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新医改形势下医院科室绩效管理和成本控制
摘 要：随着我国新医改的逐步深入,为提高医院在医疗市场中的竞争力,加强医院科室绩效管理与成本控制越来越重要,当前国内许多医院在科室绩效管理工作中仍存在一些比较突出的问题.文章探讨运用科学的绩效考核方式,强化科室绩效管理能力,促使科室降低成本,推动医院新医改背景下进一步控制开支,降低不合理医疗费用,激发员工的工作热情和工作积极性,从而全面提高医院管理水平,为医院的长久性发展提供有利帮助.
关键词：新医改 绩效管理 科室成本控制 优化措施
中图分类号：F233
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）12-257-02
2009年国家提出了新医改发展战略,2012年推行深化了医药卫生体制方案.随着我国新医改的逐步深入,医疗卫生行业建设现代化管理制度,成本控制和绩效考核机制是必然的趋势.医院发展的竞争核心是医疗技术实力、服务和管理能力,医院科室在医疗经营过程中所耗费的资金核算是医院成本管控的关键,科级全成本核算结合绩效考核指标,创新医院绩效管理模式,切实提高医院的医疗水平和服务质量,是实现医院经营宗旨和服务目标的有力保障.笔者在本文中,拟对此问题进行分析探讨.
一、新医改形势下医院科室绩效管理与成本控制的重要性
当前我国医改已步入了改革深水区,医疗市场竞争愈发激烈.新医改对医院运营的影响是多方面的,面对机遇和挑战,医院的经营管理中两大问题非常凸显,一是医院收入增长进入低速期,但其成本居高不下、收入结构不良；二是选择何种绩效分配方式才能调整医院收入结构、利用绩效管理达到医院经营目标.在新医改持续推进的大背景下,医院科室原有绩效管理模式已经变得极不适用,管理观念落后,管理方法粗放,内部职责不清的现象依然较为普遍.
新医改政策的深入,进一步完善了医院的人事制度与激励机制,实行绩效管理的目的是不断提高员工和组织绩效,其一是将岗位工作效率与医护服务质量作为绩效考核的标准,使得个人职业目标与医院发展目标相统一,对员工能够起到督促和激励作用,提升医院内部活力.其二是对医院自身来讲,绩效管理对于现代医院的发展与管理都有着非常重要的意义,以医疗服务水平和质量以及患者满意度作为评价依据,有利于体现医院的经营管理状况和急需解决的弊端,有助于提升医院在医疗市场中的竞争力,能在一定程度上对我国医院的改革起到借鉴作用.由此可见,医院科室绩效管理对于员工还是医院都具有非常重要的作用,现阶段医院科室绩效管理中仍存在与新医改战略有较大冲突的问题,因此必须加快医院科室绩效管理改革.
医院科室是面对临床病人亲临者,是医疗成本的主要拥有者和使用者,科室人员是医疗成本的直接控制者,医院科室成本控制直接影响着医院整体的经营管理.完善医院科室的成本核算,将医疗服务成本控制在合理区间内,是医院科室生存的必然要求.首先,医院的性质决定其科室要进行成本控制,新医疗法主张废除“以药养医”,医院科室必须通过有效的成本管理方式将有限的医疗资源要服务到临床病人,从而通过医疗附加值谋得生存发展的机遇.其次,通过医院科室绩效成本控制能够增强人员的成本意识,优化科室资源配置整合,有效督导科室人员的行为,设备成本等资源的消耗得到控制,使得医疗物资、病床使用率等指标趋于完善,提高了设备的使用寿命和利用率.
二、现阶段我国医院科室绩效管理与成本控制中存在的问题
（一）医院科室绩效管理中存在的主要问题
1.对绩效管理的认识存在思想误区.对新医改背景下的医院绩效管理缺乏深刻的思想认识,工作的重心倾向于绩效考核,将绩效管理和绩效考核混为一谈,医院科室绩效管理没有将其与自身发展战略相结合,仅局限于对科室绩效情况的准确评定,常常会持有例行公事的态度,未能发挥出评定结果的反馈利用价值.
2.缺乏科学的绩效考核标准.医院科室绩效管理所涉及到的考核因素较多,考核标准不统一,绩效管理涉及到服务质量及患者的满意度,业务经营收入以及员工综合素质和工作能力,在目前医院科室绩效管理中,大多考核标准不统一,在确定考核因素时过分关注经济指标,造成其考核结果缺乏客观性与真实性,不利于新医改的有效落实.
3.绩效管理机制不够完善.绩效管理基本停留在绩效考核层面,导致其管理效果单一.职工在绩效管理中处于被动地位,不能主动积极配合,绩效管理缺乏能动性,同时,绩效管理范围比较狭窄,绩效管理目标缺乏前瞻性.
4.专业管理人才匮乏.绩效管理人员专业性不强,从医疗、护理等岗位转过来的人员对绩效管理流程不够熟悉,而引进专业的会计人才、经济人才又缺乏医疗知识基础,绩效管理往往会出现偏差,难以实现理想的绩效管理效果.
（二）医院科室成本控制面临的主要问题
1.成本控制意识薄弱,不具备完善的风险评估体系.我国多数医院尤其是公立医院,没有深刻地认识到成1本控制在医院管理中占据的重要的位置,未能对科室成本进行严格有效的约束,成本控制制度不完善,监督力度不到位,成本控制得不到实际的落实,阻碍了成本控制作用的全面发挥.
2.科室全成本核算责任单元的收入确定划分不一致.科室全成本核算要求统计口径务必一致,确定临床科室的收入要按开单收入进行统计,与财务数据保持完全一致,在确认绩效时,则会涉及到执行收入、开单收入及多科合作完成的收入,进行科室全成本核算要科学合理地确定各责任单元的收入分割比例,责任单元的期间成本可分为可控与不可控两个方面的内容,科室的奖金在评价科室经营效益时不计入科室成本,在计算科室为医院贡献效益时,则计入科室成本,从而会形成统计口径不一致的结果.
3.内部服务项目定价与成本核算方法不够合理.在医院科室内部,涉及到成本项目的内部服务的制定直接影响到科室的成本控制,如果这些收费仅仅凭借科室人员个人经验制定,往往会出现主观臆断现象,所以必须从科室成本的角度给予高度关注.在医院科室各类物资的库房领用中,财务实务操作时对材料出库的核算往往以领代耗,一些耗材在领用后就失去了控制,可能导致材料过期或流失等情况的发生,对于高值耗材则可能出现漏收费的问题,成本核算方法不尽合理会造成无法准确对账,并无法追究当事人的责任.
三、新医改下优化医院科室绩效管理与成本控制的措施
（一）优化医院科室绩效管理的思路及措施
1.科学制定绩效管理计划与系统组织实施.绩效计划的制定要根据医院总体战略目标与科室内部流程,成立绩效组织机构,对应科室的不同类型,围绕服务质量与员工成长等方向来制定绩效考核目标项目与绩效考核关键性指标.在绩效实施过程中,由绩效组织机构监督实施绩效考评工作,对科室员工的绩效表现统计汇总作为绩效评估的依据,运用各项指标明确科室员工存在的具体问题,及时地与员工沟通绩效的信息,促使其不断提高工作效率与工作质量.
2.持续稳妥地改进绩效管理计划.绩效管理是一个系统过程,是通过一定的方法和客观的标准,对科室员工的绩效考核进行评价与反馈,通过动态持续的沟通,以提高科室与医院整体绩效,促进员工自身发展,实现医院整体战略目标为目的,通过“木桶理论”,肯定成绩,找出不足,努力使自己的“木桶”盛水能量最大化,持续稳妥地改进绩效管理计划.
3.充分运用绩效考评结果,促进科室工作效率和服务质量的提高.根据绩效评价与反馈结果进行绩效管理的调整,有助于提高员工的工作积极性与主动性,绩效的结果运用于绩效目标或者奖惩制度的调整,科室可将个人绩效考评结果与职务晋升、奖金分配及个人发展计划紧密关联,充分认同与表扬工作优异的医护人员,鞭策落后人员,促进科室工作效率和服务质量的提高.
（二）加强科室成本控制的具体措施
1.加强对成本控制重要性的认知,实行科室预算管理.加强科室全体人员对成本控制重要性的认知,是科室成本控制有效进展的首要任务,良好的成本控制环境是成本控制得以顺利实施的基础.科室全体人员都要明了医院成本控制能够保障医院资产安全性,只有从思想上改变对成本控制的理解,才能主动接受与配合各项控制工作.成本控制牵涉到科室全体员工以及各项业务的每个环节,确定相应的实施细则并实行动态式监管,才能不断完善科室成本控制制度.在医院的院级预算执行的过程中,全院各业务科室对具体行动的落实能否到位决定着院级预算最终的符合率,运用科室全成本核算有助于强化预算执行力、提升绩效水平,必须切实管控医疗服务成本.科室发展需要购置大型设备或其他大项开支时,必须提供充分的效益分析说明,防止投资收益下降或设备被闲置等导致资源浪费,在保证医疗质量的前提下,严格控制成本,提高资产使用效率,协助医院控制开支,充分发挥预算的作用,提升科室全成本管理.
2.采用统一归集的原则与方法,运用成本控制点分析考核科室的全成本.医院各科室的业务都牵涉到多个科室,其收入也大多是与相关科室共同创造的,科室业务数据不能等同于财务会计数据,必须要做到对收入的准确分配,而非仅仅对成本的细致计算.不同的服务项目分级决定业务收入的分配,在核算科室成本时,一定要兼顾不可控成本及间接成本,以确保数据的真实与完整.科室全成本核算数据要与科室绩效考核的成本数据取值相同,分配原则一致,真正符合收支配比性.运用成本控制点分析考核科室的全成本,有助于科室把握成本控制重点,全面考虑综合绩效.
从相关数据分析可知,卫生材料和人员经费是科室成本支出中最主要的项目,必须对其成本进行重点控制,而从绩效考核指标分析,年中数要低于年初数,从而说明其人员经费已逐步得到控制,而卫生材料仍有很大的降低空间,在保证卫生材料质量的基础上,建议采购部门进一步控制卫生材料的采购成本,在成本管理中,可以通过建立科室二级库对卫生材料的使用加强监管.
(三)医院科室绩效管理与科室全成本核算结合的应用
加强医院科室绩效管理的目的是稳步持续地提高科室员工和组织绩效,不断提升员工业务能力.随着我国新医改的逐步深入,为提高医院在医疗市场中的竞争力,加强医院科室绩效管理与成本控制越来越重要.因此,建立科学的财务分析和绩效考核指标,提高医护的工作效率,科研技术实力同步是医院竞争力的核心要素,合理的成本水平亦是强有力的竞争利器.降低医疗成本,以更低廉的服务服务于患者,是科室全成本核算的终极目标.科级全成本核算结合绩效考核指标,创新医院绩效管理模式,医院科室要将成本数据细化到具体责任单元,通过核算结果结合绩效管理促使医务人员提升节约意识,为医院整体绩效管理与成本控制水平的提高奠定坚实基础,实现医院可持续发展的目标.
参考文献：
[1] 周越梅,俞斯海,科室全成本核算与绩效管理的应用,中医药管理杂志,2017（03）
[2] 王淑丽.新医改背景下综合医院绩效管理的强化策略探讨.实用医技杂志,2017（06）
[3] 李海鸰.论现行医院科室成本核算存在的问题及对策.财会学习,2017（01）
(作者单位:山东省新泰市人民医院 山东新泰 271200)
[作者简介：张丽（1974.10—）,女,新泰市人民医院,研究方向：经济管理.]
（责编：若佳）
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