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邵阳市烟草公司绩效管理体系构建
【摘 要】在现代企业管理中,绩效管理是一项重要手段.本文力求阐述通过绩效管理,改变国有企业中存在的“效益好效益坏一个样”“做好做差一个样”的现象；为烟草行业中存在的绩效考核与企业战略目标联系不够紧密,指标量化不够,考核结果应用与单位、部门、员工切身利益结合度不够的问题提供先行先试的思路；为烟草商业企业开展精益管理降本增效找到行之有效的切入点.
【关键词】绩效管理；改革；增税利
一、邵阳烟草企业管理中存在的问题
（一）税利分析.从近几年邵阳烟草税利情况来看,2015年利润总额同比下降了6.81%,2016年利润总额下降了11.89%.税利增幅接近停滞,利润大幅下降,企业经济效益面临重大危机,迫切需要“稳税利、保增长”.
（二）卷烟销售分析.从2016年卷烟销售情况来看,存在以下几个问题：一是品牌销量减少.2016年我市卷烟销售同比下降1.24万箱,降幅5.3%.二是品牌库存增加.年末我市卷烟商业库存达到0.93万箱,同比增加0.38万箱.三是市场疲软.2016年,我市118个卷烟规格的市场低于零售指导价.四是客户满意度较低.2016年省局调查我市客户满意度85.31%,较全省平均水平85.38%低0.07个百分点.
（三）专卖管理分析.一是卷烟查获量下降.2016年查获的涉案卷烟同比下降了14%.二是真烟治理工作有待加强.被省外执法单位查获5万元以上真烟案件卷烟条码涉及我市系统各单位的共134起,被查真品卷烟总数86.48万支.三是市场净化情况不太乐观.市场上公开摆卖假、私非烟情况较为普遍.
（四）人员、费用分析.2016年底,九个县级局在册在岗员工599人,其中三家单位编制数超标.我市三项费用率为7.34%,在全省排名第十位,同比增加0.75个百分点,增幅在全省排名首位.
（五）现有绩效考核分析.2016年对县级局绩效管理采取年度考核,过程管理不够,绩效结果影响薪酬较低,特别是对县级局班子成员,未能很好起到激励作用.市局本级对部门采取季度考核,工作安排上存在变化大、季度内工作调整较多的现象,未能有效体现工作好、坏.虽然制订了全区的《绩效考核办法》,但考核方案设计定位与企业发展的长效目标联系还不够紧密,指标量化不够,考核结果运用与单位、部门、员工切身利益联系不紧密,并未真正发挥其考核激励作用.
综上所述,邵阳烟草在全面深入推进精益管理过程中,对目前对标指标、税利、卷烟销售、专卖管理、人员、费用及现有绩效考核进行了分析,分析发现现存的一些问题均与绩效管理有关联,原有的绩效考核模式目标过于分散,KPI指标设置对税利这一核心目标导向性不足.
二、绩效管理改革对策研究.
（一）以税利考核为核心.采取“1+2+5+N”金字塔模型重新构建绩效管理体系,即围绕一个核心指标税利,按照县级局和市局各科室两个层级；县级局各股室和机关各科室两次分配,出台县（市）局年度工作业绩、绩效考核、员工评价体系、线点奖励办法、质量事故事件五个考核办法,配套出台税利、专卖、内管、烟叶、薪酬分配、督办交办等N个配套制度.通过导入精益理念,以绩效考核为纽带,综合施策,通过战略导向和目标导向,确保企业战略目标、精益管理三年行动方案和年度重点工作任务的层层分解、责任的层层传导和落实.考核体系消除冗余的无价值流程,做到考核层级简单明了,考核流程简洁高效,考核指标量化、易操作,考核结果反馈迅速；考核结果与单位、部门、员工绩效工资直接挂钩,发挥了激励约束作用,激发了单位、部门、员工工作积极性和主动性,形成企业内生动力,提高企业运行效率,助推企业战略目标实现.
（二）将专卖查获量折算为税利目标.将专卖查获量进行考核测算,折算为经济指标税利.专卖折算税利是基于总体利税考核设计,在对专卖以往历史数据科学分析和测算的基础上,合理设定假、私非烟查获量和被市外查获量转换为卷烟销量的标准,在此基础上,通过与单箱卷烟税利相乘折算为税利指标.将专卖查获量纳入到“税利”中作为经济指标整体考核,提升了专卖工作在整体工作的重要性,通过利税这个指标,实现“专销一体”的有机融合,达到了国家局提出的向专卖要销量、要市场、要效益的目的.
（三）开展薪酬分配模式改革.调动各县局的工作主动性,通过各县局之间的打擂台,形成“比学赶超”的工作氛围,增强工作执行力,在考核结果与绩效工资挂钩的设计上,将绩效工资总额用作浮动绩效工资,在各县局之间进行二次分配.各县局的总体绩效工资不再是简单依据人员编制数量固化测算发放,而是根据各单位考核得分占总得分的权重,按比例发放.这种方式能自动将绩效差的县局的绩效工资转移到绩效好的县局,各县局的绩效工资不可明确预知,波动幅度大,激励空间大,利于充分发挥薪酬分配机制的激励约束作用,促进县级局充分发挥精益主体作用,去追求努力更精益、更卓越,从而进一步释放企业降本增效红利.
（四）实施督办交办制度.制订督办交办工作管理办法,从县级局绩效考核总分中拿出分值和督办交办工作挂钩.督办交办中设置固定项,就省局部署的中心工作和市局认为需要重点推进的专项工作,如市场净化、大户治理、客户自律互助小组建设维护和网建基础等工作进行督办交办,承办单位（部门）要做到有措施、有过程、有结果反馈,督办交办考核情况分月记账、按季运用.
（五）改变目标管理奖励机制.年度工作业绩考核由原来全员考核,转变为只对班子成员考核.建立年度县级局领导班子成员目标管理奖金池.各单位主要负责人从本人年度绩效工资中提取一定比例和目标管理挂钩,纳入奖金池,副职从本人绩效工资中提取相应绩效工资（按主要负责人提取80%比例）和目标管理挂钩,纳入奖金池.市局从专项基金中按1：1比例配套提取奖金纳入奖金池.通过年度考评结果对奖金池的奖金进行分配,实现目标管理完成好的单位班子成员可以“吃”掉完成差的单位班子成员奖金.目标管理奖是在班子成员年度工资封顶基础上进行的奖罚,提高了班子成员工作积极性和执行力.
（六）市局科室绩效实行分组考核和积分管理.在本级绩效考核设计上,以拿回年度增量工资为共同愿景,先对行管线和业务线两条线进行绩效考核和绩效工资分配,然后对线内科室进行绩效考核和绩效工资分配.通过在各科室之间建立起三组内部适度竞争,外部合作的考核关系,将各科室工作串联到一起形成合力,实现共赢,最终实现公司战略目标.第一组业务线（营销、物流、专卖）内部适度竞争,外部专销结合,通过三个科室整体经济指标实现加分.第二组行管线（含烟叶科）内部适度竞争,外部配合重要工作和单个科室工作出色完成实现加分.第三组公司层面业务线和行管线内部适度竞争,外部业务线经济目标实现利税增长目标,行管线提升工作状态和外部形象,夯实工作基础有效支持业务线工作,最终公司完成目标,拿回年度增量工资.建立科室积分管理办法,解决科室工作质量好、坏不能有效评价问题,引导各科室增强争先意识、服务意识、协作意识和大局意识.从对外形象、工作推进和服务质量三个维度对科室工作实行积分管理.
三、结语
绩效考核是企业管理的重要抓手,是一个不断发现问题、短板,针对问题、短板确定目标、制定计划、实施、检查改进的RG-PDCA循环过程.我国国有企业必须改变观念,找到一条适合自己企业发展的绩效管理道路,让自己在竞争中不断发展壮大.
绩效管理论文范文结:
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