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店长合伙人制，你敢耍不？
当下,“店长合伙人”制度成了终端激励的重要方式之一.在鞋行业,奥康早在2014 年就提出了“梦想合伙人”理念,旨在重点培养优秀店长,使之不仅只是事业共同体,更是命运共同体；2016 年选拔出50 强的至尊店长,成为首批“梦想合伙人”.
不仅是奥康,贵人鸟、杰豪、红帆、卓诗尼等越来越多的鞋业品牌开始实施合伙人制度,这或将成为未来终端激励的一大趋势.那么,店长合伙人制究竟有几种方式？
1.分红模式
传统的雇佣模式激励体系是工资+ 提成+ 奖金+ 福利.分红模式是在传统的薪酬体系下增加利润分红.海底捞就是这样干的,据说每个月拿出利润的5% 交给店长进行分配.还有的是约定完成业绩指标后进行分红,比如永辉超市.
这种激励法可以根据公司战略进行相对灵活的指标选取和设定, 从而使激励法能充分满足公司的发展要求；还可以与员工的晋升机制相互结合,一定程度上满足公司的核心人才战略发展.
2.股权激励模式
股权激励有两种：实股和虚拟股.如果扩散一点,再加上期股和期权.实股一般需要出资,并进行工商变更；根据出资额的多少确定股份比例,还可成立董事会,共同决策.这种激励法的优势在于,在激励程度与约束力上升的同时使激励对象与连锁门形成命运共同体,符合公司中长期发展.
虚拟股是一种“虚拟“的股份,比如华为的虚拟股,只享有分红权,没有所有权和控制权；零售商可将门店资产换算成多少股,然后授予店长一定数量的虚拟股.这种模式对财务核算要求比较高,对普通的零售商可能不太合适.
期股和期权准确说是一种工具,前者要求出资,享有分红权,在约定时间行权转成实股或放弃行权,期权就是在约定的时间以约定的可以选择是否购买实股.
3.承包合伙人机制
“承包制”店铺自负盈亏,店铺需要自己承担租金、水电费、人员工资、福利、日常维护费用等开支；而店铺的经营利润来自正常货品的利润、公司代销货品的利润分成和库存销售的利润等.
承包制在一定的期限内通过承包合同划清企业与个人的收益分配关系,保持连锁门店原有所有权前提下满足了店长“为自己干”的愿望.但承包制下,承包者一般很难有较长期的安排,店长给员工定考核、定工资,与公司存在人事权争夺.
以上的几种方式视品牌自身情况而定,目前鞋行业多采用分红和股权激励方式.那么,店长合伙人制如何实现双赢（店长与品牌或者零售商）效果呢？（见下图）
结语：
当然,合伙人机制是一把“双刃剑”,并不适合所有的鞋店.如果制度设计和执行层面考虑不周,容易挫伤员工的积极性.同时,设计合伙人机制不能仅以激励和利益捆绑为主,还需要企业建立配套的组织文化,培养出志同道合、理念一致的员工.否则,仅有利益捆绑的合伙人制度,也难以持续.
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拉夏贝尔要开10000 家门店,它有怎样的合伙人制度
拉夏贝尔店铺业绩持续增长的重要驱动力,就是对店铺人员采取合伙人制度——多种“与经营成果挂钩”的形式.
首先,根据店铺往年销售情况,设定店铺整体薪酬回报,按照占店铺销售额的比重,店长和店员共同分享店铺所得“薪金总额”.
其次,在传统的店铺考核形式上,店长和店员之间因为利益不一致,容易形成管理与执行两张皮.这时,拉夏贝尔为了培养团队作战能力,实行店长和店员共同分享店铺所得的薪金总额的制度,使得店长和店员之间形成的利益共同体得到强化.
第三,一般传统店铺的店长只关心业绩,但是很少考虑整体经营,如营销、导购、成本控制等.而在拉夏贝尔的合伙人机制下,店铺经营人员需要考虑整体的店铺经营活动,让店铺成为自主经营管理中心,以实现绩效的最大化.
用拉夏贝尔副总裁的话说,“此制度解决了一系列经营管理方面的瓶颈,包括员工离职率下降、商品周转加快和顾务体验大幅上升等,对提升公司整体销售业绩大有帮助.”
永辉超市增量利润的再分配
要理解永辉“合伙人”制度的精髓,就必须把握其核心：总部与经营单位（以门店或者柜组的合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准,如果实际经营业绩超过了设立的标准,增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配.
分配方式：门店奖金包等于 门店利润总额超额/ 减亏部分*30%（奖金上限值30 万）
门店利润总额超额/ 减亏部分等于 实际值- 目标值
首先,设立一个预期的毛利额作为业绩标准.超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红：三七、四六、二八.店长拿到这笔分红之后就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配,最终使得分红机制照顾到每一位基层员工.
店长合伙人制论文范文结:
关于本文可作为店长合伙人制方面的大学硕士与本科毕业论文店长合伙人制论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。