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基于胜任力的轨道交通运营中层管理人员选拔培养应用
摘 要：中层管理人员的工作能力、素质及对他们的培养是轨道交通运营人力资源最关键环节之一.本文探索性地构建整合了中层管理人员胜任力模型,开发了人员素质测评工具,对轨道交通人才培养和队伍建设提出了新的思路和方法.以期能对轨道交通运营中层管理人员的选拔培养工作提供借鉴和参考.
关键词：轨道交通；人力资源；胜任力；模型
引言：随着我国城市化建设的推进、城市人口的不断增加,轨道交通已成为有效解决城市交通问题的主要途径.截止2017年底,我国运营轨道交通的城市已达32个,运营总里程达到4452.9公里(获得国家发改委批准建设地铁的城市已经达到43个).仅2017年12月份武汉地铁8号线、阳逻线、泾河延伸线,合肥轨道交通2号线,青岛地铁13号线,杭州地铁2号线二期、南宁地铁2号线,广州地铁4号线南延段、9号线一期、13号线一期、14号线知识城支线,重庆轨道交通5号线一期北段、10号线一期,北京轨道交通首条磁悬浮地铁S1线、国内首条自动运行地铁燕房线、现代有轨电车西郊线,上海轨道交通9号线三期、17号线,厦门地铁1号线等19条轨道交通线路开通运营.轨道交通的快速发展大大缓解了城市交通问题,但也给轨道交通运营管理带来了巨大的任务和挑战.根据《杭州市城市轨道交通近期建设规划（2013-2019）》、《杭州市轨道交通三期建设规划（2017-2022年）》,未来几年杭州地铁将迎来爆炸式发展.为提早做好干部人才的储备培养,搭建后备干部梯队,打造一支合格的运营队伍已成为轨道交通运营人力资源管理的重要任务.
本文通过构建整合中层管理人员胜任力模型、开发轨道交通人员素质测评工具,为轨道交通中层管理人员的培养、选拔等工作提供了科学依据,为打造优秀的运营队伍奠定了理论基础.
一、建立中层管理人员胜任力模型
当前,轨道交通运营企业中层管理人员选拔的程序主要为资格审查、笔试、面试（竞聘演讲）和测评等.但传统选拔的资格条件或笔试中设置的量化指标,只反映个人学历、技术、经验等表面能力,无法考核个人自我认知、价值观等深层次能力.
胜任力是指能把某职位中表现优异者和一般者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征.这些特征,可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或带有人格倾向性的等.胜任力模型是指胜任特征的集合.本文以杭州地铁运营单位为研究对象,在发展趋于饱和前,建立基于胜任力的中层管理人员选拔培养模式,保证选拔任用人岗匹配、精准高效,保证企业快速健康发展.
二、中层管理人员胜任力模型构建
1.确定研究方法论
?战略文化演绎
重点研读企业文化、企业背景、组织体系和人力资源相关资料.通过文本分析,演绎出具有前瞻性和引领性的素质指标.
?访谈调研
（1）领导班子访谈.了解企业发展情况、中层管理人员能力现状和对中层管理人员的能力要求.
（2）中层管理人员访谈.了解绩优中层管理人员的个人工作经历和当前工作情况、部门核心职责,收集工作案例.
（3）焦点小组讨论.根据部门职能分类和层级分类原则,将中层管理人员分批组成5-8人的焦点访谈小组,围绕部门目前遇到的挑战及应对办法进行讨论,收集共性指标和特性指标的典型工作案例.
（4）现场走访调研.深入运营生产现场,对车站、控制中心、车辆段等工作现场走访观摩,与一线工作人员现场访谈.
?访谈编码
根据Strauss和Corbin的编码方式,对完整的访谈记录进行分析,在标注重点段落和关键词的基础上,提炼能力指标、行为描述关键词,并转录可用于模型中指标定义和典型行为描述的语句.
2.建立胜任力模型
根据管理幅度和深度,将中层管理人员分为部门经理和车间主任.设置绩优中层管理人员全员共性指标M,设置绩优部门经理、绩优车间
主任的共性指标N.根据职能范围,分为生产运营类、生产支持类、职能管理类和资源开发类四大类,设置特性指标X.整合构建中层管理人员胜任力模型,共包含23个指标,一个完整模型的指标A等于3M+6N+2X,如表1所示.
表1 轨道交通运营企业中层管理人员胜任力模型
三、中层管理人员胜任力模型应用
1.干部后备梯队盘点
基于胜任力模型指标的定义、关键词和典型行为描述,选取性格测验题库、开发开发案例分析和结构化面试题本.选定轨道交通运营企业后备梯队500人为调查对象,以车间主任胜任力共性指标为测评维度,进行线上职业性格测验、线下案例分析和职业发展回溯,根据测评情况选定40人进行行为面谈,测评结果见表2.
表2 后备梯队关于车间主任胜任力共性指标的测评结果
根据测评分析,轨道交通运营企业干部后备梯队现状如下.
1.1优势
(1)执行力强.能快速响应上级安排和工作任务,目标明确,能在团队中形成统一的认识,齐心协力完成工作；
(2)作风务实.具备良好的奉献精神,肯吃苦,积极克服困难,完成各项艰巨任务,并从任务的完成和组织的肯定中得到满足感和价值感；(3)有上进心.人员结构较为年轻,有向上发展的意愿,对组织提供的晋升晋级机会比较重视,愿意为此付出努力.
1.2不足
(1)工作岗位历练较简单,人生阅历和管理上积累不足,对管理问题的认识不充分,在激励士气和培养骨干方面的思考较简单,管理手段单一甚至缺乏管理措施,有“重关爱、轻培养”的倾向；
(2)对跨团队协作的任务重视程度偏低,部门之间合力不够、协同性不强；
(3)虽然能秉持开放学习的心态,但多局限于本领域的专业知识,专业视野不够广阔,对管理知识和技能的关注不够；
（4）对晋升晋级的期望较高,在自身价值定位和能力提升方面的思考不够成熟,易形成浮躁的氛围.
2.培训培养
针对后备梯队能力短板,杭州地铁运营分公司通过系统培训、导师带教、岗位实践交流等方面,促进干部后备梯队人员关于中层管理人员胜任力模型指标能力的提升.
?系统培训
针对管理能力提升,开展管理意识、经典管理理论、现代管理思想与案例、新兴管理方法等方面培训.针对业务能力提升,开展相关领域业务知识和技能、轨道交通行业发展趋势为主题的培训.针对自我定位,开展有助于内省的团队教练、情商训练等的内观课程,促进自我洞察与自我激励.
?导师带教
导师提点被带教者对人的关注,引导其采取更有针对性的方法和策略,注重管理目标和管理手段的有机结合,启发其管理能力提升.导师引导被带教者从全局角度进行跨部门或跨团队工作模式的思考,启发其跨团队协作能力提升.导师给予被带教者关怀和心理支持,提供工作或人际互动方面的建议,并为被带教者提供职业生涯指导和支持,促进其职业生涯发展.
?岗位交流
一是举办内部管理论坛和管理经验交流会,促进内部管理经验和优秀管理模式的传递.二是将岗位轮换、挂职交流、大型项目、课题实践、多元交流相结合,尤其是注重横向和纵向的多角度轮换,促进个人视角的转变,促进对组织内部通力合作的重视.三是适当给予未曾经历的任务或挑战,通过新任务来突破既往心智模式.
3.选拔
根据轨道交通运营企业中层管理人员胜任力模型,开发测评工具,对干部后备梯队进行测评,筛选出中层管理人员胜任力模型中各项指标分数较高人员.进行干部选拔时,依据干部选拔条件和流程,结合测评
结果以参考.
四、总结
基于胜任力模型的中层管理人员培养选拔,与一般传统干部选拔方式相比,可基本实现在万人企业规模的轨道交通运营企业中,快速、精准、高效地选拔任用中层管理人员.而根据干部测评追踪分析,基于胜任力模型针对性培养和选拔的中层管理人员,在日常各项能力素质测评、
360考评、目标绩效考评中,整体成绩较以往传统模式有所提升.
但模型的建立,是基于现有绩优中层管理人员的能力素质建立的,如果样本不够多,或者提炼不够精准,会导致模型不准确.如果模型有效,企业业务改变,模型也可能不适用.既然是测评,效度也不会百分之百可靠.此外,针对稀缺专业中层管理人才,个别能力指标测评较低,也不能弃用其在某稀缺专业上具有强大光环的管理能力.所以对于胜任力模型的应用,需要理性客观,一是模型需要及时优化修正,二是与传统的选拔培养方式结合,相互印证,参考使用.
参考文献：
2刘泽文.胜任力建模：人才选拔与考核实例分析[M].北京:科学出版社,2009:12.
3StraussA,CorbinJ．Basicsofqualitativeresearch：groundedtheoryproceduresandtechniques[M]．NewburyPark,CA：SagePublications,1990．
4]CorbinJ,StraussA．Groundedtheoryresearch：procedures,cannons,andevaluativecriteria[J]．QualSoc,1990,13(1)：3-21．
5徐琳,刘况驰.企业实施“职业导师制”培训模式的研究[J].商业时代,2011,(13)：87.
作者简介：傅园园女汉1982.10浙江绍兴人经济师大学本科研究方向轨道交通人力资源管理.
中层管理论文范文结:
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