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里伍铜矿中层管理人员绩效考核的误区与分析

摘要：当企业发展到一定程度,管理者越来越认识到绩效管理的重要性.绩效管理运用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划等.本文在明确里伍铜矿中层管理人员绩效考核现状及其存在问题的基础上,运用所学知识,借鉴先进的绩效管理思想、理论,采用文献阅读法、定性分析法、定量分析法和实证分析法等研究方法,对其考核中存在的问题提出改进建议.

关键词：里伍铜业绩效考核问题对策

21世纪是知识经济时代,经济的全球化和国际化使我国企业面临更加激烈的市场竞争.从计划经济走向市场经济的中国,许多企业对国内市场还没有完全认识清楚的情况下,就不得不接受全球化的挑战.企业如何培养和保持竞争优势,使企业发展壮大,是每个企业必须考虑的问题.里伍铜矿从2010年起对中层管理人员进行年度考核,考核主要以本人述职、自我评议为参考、以评议为基础,以考核小组考评为重心的干部考核机制.考核主要以评议进行打分,最终以分数高低决定了被考核人的全年工作业绩,通过几年的实践,发现这种考核方式存在诸多问题.

一、里伍铜矿中层管理人员绩效考核中存在的问题

（一）对考核定位模糊与偏差,考核指标不尽合理

考核的定位,是绩效考核的核心问题.所谓考核的定位问题,其实质是绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作管理的目标是什么.考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异.里伍铜矿将绩效考核的结果主要运用于薪酬挂钩,评选先进,职务聘任.但是,根据双因素理论,薪酬因素对于保留绩效较好的员工仅仅是一种保健因素,员工看重的还有很多激励因素,如培训和自我提高,甚至自我实现的机会.绩效考核的真正意义在于改进和提高员工的绩效,因此绩效考核的结果可以用于薪酬的分配、职位的变动、员工培训与绩效改进计划以及员工的选拔等多种用途.

(二)绩效考核指标设置不合理

选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题.实际上,里伍铜矿目前实行的绩效考核办法只是大体性的框架,考核指标太过宽泛,考核的结果不能准确、全面的反映出中层管理人员真实的工作业绩；最重要的是绩效目标没有被层层分解到部门和所有员工,绩效考核与战略实施相脱节,因此绩效考核没有起到引导员工行为,推动企业战略目标实现的目的,并且各部门的绩效目标并非围绕公司战略目标制定,所以在制定目标时缺少全局观念没有考虑企业整体的利益每因而绩效考核也就失去了应有的作用.同时,绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系,但这些方面里伍铜矿还有所欠缺,导致了某些考核指标及流程设计存在较多问题,提炼设定的部分KPI指标可操作性较差,部分考核数据失效.

(三)缺少必要的绩效沟通

考核实施操作过程中的关键问题是要实现考核者与被考核者之间的持续沟通.如果制定员工个人工作目标时不与本人进行充分沟通,考核过程中没有进行引导与协助,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用.要想做好绩效考核工作,还必须做好考核开始时的工作目标和绩效指标确诊工作,以及考核期间的结果反馈工作.绩效考核的目的不只是为了给员工定薪定酬、发奖金,而是为了找到公司在管理过程中存在的问题,发现员工工作中的不足,并寻找到恰当的解决方法.绩效考核的目的是提高工作绩效,考核人要和被考核人进行沟通,告诉被考核人考核结果的由来,优点在哪里,存在哪些不足,甚至还要制定详细的绩效改进计划,这样才有助于实现考核的目的.

二、改进里伍铜矿中层管理人员绩效考核的对策

(一)绩效考核方案的改进

1.分解战略目标

里伍铜矿各部门的绩效目标是根据工作内容制定,再上报分管领导及矿长办公会,铜矿对各部门目标缺少统一的规划与协调,这种方法不利于企业战略与绩效目标的挂钩,在制定部门和员工工作目标时,首先应该明确企业的战略和发展规划,再确定绩效考核期内的发展目标,根据这个目标制定各个部门的工作方向、工作重点,从而明确每个员工的工作目标,这样制定的绩效目标与企业战略更加贴近,为企业战略的实现打好了基础.

2.引导员工充分参与

企业的战略要通过层层分解、细化为员工的工作目标,再通过员工在日常工作中的具体执行,才能够得以实现.员工只有对企业的战略有所了解,并且对自己的工作目标有充分的认同,才能更好地执行.因此企业应该在充分宣传公司战略意图的基础上,广泛征求员工的意见,让员工和管理者一起制定自身工作目标.这样员工从最初就对自己的工作目标有充分的了解和认同,能够取得事半功倍的效果.

(二)绩效考核指标的改进

1.采用有针对性的指标

很多中小企业在设计绩效考核指标的时候,总是希望能通过一套考核体系将方方面面的情况都反映出来,实际上,考核指标应从经营和考核的目的出发进行设计,考核指标不宜面面俱到,应该突出重点考核项目.不同时期企业的经营目标不同,考核目的也随之变化.只有根据考核目的突出重点考核项目,这样才能使绩效考核变成员工行为的指挥棒.行为类指标适用于评价可以通过程序化工作实现绩效目标的工作,在对行政人员进行考核时应提高此类指标的权重.

2.采用对行为有引导作用的指标

企业在设计考核指标的时候不应只注重员工做了什么,还要考虑员工是怎么做的,企业如果过于强调结果忽略对行为的考核,容易引起“短视”行为,甚至出现为达目的不择手段的做法,所以绩效考核指标体系应该是目标导向加上职能导向,通过考核指标既能指明员工工作目标,又可引导员工工作方式.

3.考核指标的确定

考核指标分为三大类：分别是工作业绩,工作能力和工作态度；每一类指标下设置三项考核要素,分别是工作任务,责任感和管理；分析能力、实施能力和沟通能力；遵章守纪,服务意识和积极进取.

(三)绩效沟通的改进

1.考核初期的绩效面谈

(1)确定目标计划

考核初期,直接上级（分管领导）应该就考核年度主要工作任务、考评标准等内容,与被考评者进行面谈,共同讨论确定考核期工作目标,以作为工作指导和考评依据.

(2)过程沟通

计划执行过程中,若出现重大计划调整,须由双方重新商议确定新标准,并报考核小组备案.直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中存在的问题,及时提出改进建议.

2.考核结果的反馈

有很多中小民营企业不重视考核后的绩效面谈工作,实际上,绩效面谈是整个绩效管理体系中必不可少的一部分.通过管理人员与员工的充分沟通、交流,可以使双方消除隔阂,就绩效考核结果达成一致意见,并为下一个绩效考核期间的工作打下良好基础.有效的绩效面谈可以为员工指出工作中存在的问题,明确改进方法,从而提升员工的绩效水平,最终推动企业整体绩效水平的提高.就里伍铜矿当前的绩效考核而言,管理人员绩效面谈力度不大,因此建议采取以下措施,改进绩效面谈工作.

四、结论

目前,很多中小企业不重视中层管理人员的绩效考核工作,但企业的中层管理人员在企业内部扮演着重要的角色,是企业的中坚力量,承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用,他们的工作既承上启下,又独当一面,涉及到一个企业的全部运作过程,涉及到许多局外人难以想象的细微末节,涉及到每个人的切身利益.因此,企业应该引起足够的重视.只有这样才能制定出适合企业的绩效考核体系,从而达到改善员工绩效的目的.

作者简介

李浩远,男,藏族,生于1973.06.23,四川省甘孜州康定市,单位：四川里伍铜业股份有限公司,人力资源管理经济师.

中层管理论文范文结:

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