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以提高客户价值为核心，搭建车险客户服务生态圈
文展海勇
随着互联网、大数据、云计算、移动终端的兴起和广泛运用,保险业的销售渠道和商业模式正在悄然发生变化,销售渠道的日渐复杂和商业模式的多样化逐渐成为保险公司不得不思考的重要课题.然而万变不离其宗,保险公司在考虑任何经营战略的过程中,绝不能忽略自己作为服务行业的本质.不管哪种渠道获取的业务,都需要售前、售中、售后各个服务环节的配合.不管产品设计、投保、缴费、核保、理赔等哪一个环节出现问题,都可能对公司造成不可估量的负面影响.
同时,服务作为保险公司直面客户的主要方式之一,也担当着与客户之间最重要的纽带.服务能力和服务水平始终是保险公司品牌塑造的核心元素,是品牌识别度的核心特征,也是品牌溢出价值的重要保证.做品牌,某种程度上就是在做差异化,谁能把服务做出自己的特色并且被客户认同,谁就能在激烈的竞争中赢得先机.
判断服务能力和服务水平的高低,可以从服务的广度、深度和精细化等进行考虑,但如果从服务的最终目的出发,还是以客户体验视角来评价更为合理.我们不妨以财险公司车险业务为例,来梳理一下客户与保险公司之间的联系,大体可以用五类接触进行概括.
第一类是客户与销售人员之间的接触,可能是直销人员、营销代理人员,也可能是兼业代理人员.这类接触多为面对面的交流,客户能够从销售人员的专业素质、精神面貌、服务礼仪等方面,深切感受到保险公司的企业文化和品牌实力,多数客户对保险公司的第一印象都是由此开始.
第二类是客户与电话销售或回访之间的接触,不同保险公司的呼出频次不同,但都是以业务促成为主.这类接触为电话交流,多数情况客户是见不到销售坐席的,仅凭远程交流来识别保险公司的品牌实力,当然由此也造成客户信任度不高、业务促成困难.电话销售通常需要与客户进行有策略、有步骤、有侧重的反复沟通,当然有时也需要落地服务团队的配合,甚至直接由电话销售转为面对面销售.
第三类是客户与理赔人员之间的接触,从报案、查勘、定损到理算、核赔、支付,各家保险公司都己形成自己的一套理赔流程.理赔服务是保单核心价值的体现,是客户投保的最主要目的,那么客户的理赔体验当然也尤为重要.虽然理赔都有行业标准,但是我们不能否认,承保阶段由客户说了算,而理赔阶段由保险公司说了算,话语权的转移在一定程度上制约了理赔服务质量的提高.
第四类是客户与增值服务人员之间的接触,包括保险公司内设的增值服务和由合作商提供的关联服务等.这类接触是跨界经营的最好体现,如果运作得当,便能通过服务手段共享客户资源,实现客户消费链的整合和重构,在多方合作共赢的同时也极大程度的增益了客户价值.
第五类是客户与品牌影响之间的接触,广播、电视、平面广告以及口口相传的品牌传播效应等均在此类.第五类接触也可以说是所有接触的集合效应,是客户对某保险公司的综合评价和品牌认同.要想提高客户服务体验,必须真正以客户为中心,从客户体验和为客户创造价值的逻辑来思考问题.车险费率市场化、营改增等一系列政策变动,给保险公司带来了新的经营压力,同时也打破了保险公司经营思路的局限性,迫使它们在分秒必争的市场博弈中逐渐摸索出自己的一套经营模式.而进入以连接为特征的信息时代,尤其是在互联网和移动互联网普及后,商业元素间的可连接性大大增加,企业竞争与合作范围无限扩大,保险公司探索的热点也逐渐转向内外部生态圈的搭建.
生态圈是一个系统,它突破了企业取得竞争优势必须依赖于内化能力这一限制,它看到了企业之外各利益相关者共同建立的价值平台.但是同时,生态圈要求外在的价值平台必须以内化能力为前提和基础,所以生态圈又可分为外部生态和内部生态,生态圈的各种要素之间也是相生相依、相辅相成的.而保险公司在搭建客户服务生态圈的过程中,必须要以客户体验为第一参考,尤其是前面提及的五类接触.
首先,建立客户服务生态圈要考虑的核心要素还是“人”,企业能力是抽象的,需要通过具体的“人”来实现.从内部来说,“人”就是销售团队,一方面要持续扩充销售队伍,另一方面要持续强化团队建设和专业能力提升,尤其是服务能力的提升.要将个体实力凝聚为团队实力,将企业实力打造为产品的一部分.从外部来说,“人”就是渠道,一是强化与4S店、综合修理厂的合作深度,借助各自优势实现服务能力的“一加一大于二”；二是拓展与二网大卖场的合作广度,将客户第一次接触提前到选购车辆阶段；三是继续挖掘中介代理和产寿互动的业务潜力.
其次,打造车险呼出平台,形成“线上线下“立体化营销网络,优化存量业务获取模式.呼出平台是销售接触的有力补充,依靠直通直销渠道的大力发展,提高渠道业务的客户信息真实性,通过精准服务等方式做好客户粘性,使之逐步成为高稳定的司控业务.从内部来说,还需建立一套完整的续保管理机制,包括客户清分、责任落实、渠道协同、过程管理、考核督导、IT系统支持等,通过做精做细各个关键环节,形成闭环管理、高效运行的续保机制.呼出平台的另外一项重要职责,是实现对客户的分类、定级和评价,找到客户真正的需求和关注的问题点,把握客户心理,为服务模式的选择提供数据参考.从外部来说,选择性借助第三方平台,整合电网移客户、销售、服务资源,实现电网移深度融合,锁定目标客户群,个性化推送资讯支持和服务关怀.
第三,实现理赔服务的精简和延伸,增益保单核心价值.商业车险费率改革对保险公司的影响很清晰的从理赔端反应出来,一方面客户选择报案理赔的倾向明显减弱,或者说多数客户都要经过慎重评估才会选择报案；而另一方面报案量的显著下降在给保险公司带来好处的同时也带来不少烦恼,例如合作资源的稀缺和客户服务触点的减少.理赔服务的精简,就是利用智能工具,改良非现场自主查勘定损理赔模式,推动智能理赔的实现,满足客户“实用主义”和“精简主义”的要求.理赔服务的延伸,主要是借助对修理厂和4S店的议价能力,实现车辆小额损失的低价快速处理,解决未报案客户的维修烦恼.
笫四,建设增值服务商户联盟,提高服务活跃度,最大限度的为客户增益保单价值.消费者在经营活动中往往处于劣势地位,保险公司如果能够设身处地的为客户着想,必将赢得客户的信任.目前各行业的增值服务己逐渐由单一走向融合、由局限走向包容,服务的内容和方式已无定法,几乎可以用“异想天开”来形容.而跨界合作的最大好处,便是对客户资源的共享和对客户潜力的深度挖掘.建立商户联盟无疑是一种趋势,通过对客户在生产生活中的各类需求的关怀,提高保单年度内的服务活跃度,这将从根本上提高客户粘性.例如人保财险联合第三方为客户提供的“i保养”服务,便是这方面较成功的案例.
客户服务生态圈不仅适用于保险行业,它对于商业活动中的各类主体,都有着非常重要的战略意义.生态圈往往涉及非常复杂的利益相关方,甚至跨越多种行业、政府机构、市场渠道等,这些角色彼此间的给予和索求,携手实现了整个商业闭环.而对于保险公司来说,决不可忘记建立客户服务生态圈的初衷,那就是提高客户价值.
评估客户价值要从两个方面来考虑,一方面是客户为保险公司提供的价值,即从保险公司角度出发,根据客户消费行为和消费特征等变量测度出客户能够为保险公司创造的价值；另一方面是保险公司为客户提供的价值,即从客户的角度来感知保险公司提供的产品和服务的价值.客户价值在很大程度上体现了客户对保险公司的重要性,是保险公司差异化决策的重要标准；而同时,保险公司也必须重视和提高为客户提供的价值,在客户细分和精准定价的基础上,持续关注精准服务能力的改善.
另外,面对错综复杂的生态圈还应注意以下几点：一是坚持诚信合作.由于生态圈的各方各有其资源上的优劣势和自己的目标与想法,如果任何一方心存私念,必然导致生态圈的最终破裂.二是明确获利方式.生态圈的必要条件是各方获利,必须清晰约定参与各方的投入产出,使各方清楚权利和责任,以及可能预期的好处.三是保证精简顺畅.好的生态圈未必复杂冗长,短小精干也许效果更佳,要持续关注生态圈运作状态,保证顺畅而不要随意扩大规模.
（作者单位：中国人民财产保险股份有限公司淄博市分公司）
客户服务论文范文结:
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