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电力企业机关员工能力计划
摘 要：随着国企改革与电力体制改革深化,电力企业机关员工作为战略决策、职能管理的核心机构,如何提升员工能力,形成组织核心竞争力,从而在时展、行业变革、公司转型中勇挑重担发挥价值,成为当前电力企业发展必须深入考虑的问题.笔者通过多年工作实践积累,结合资料研读、访谈、问卷调查的方式,摸清现状、理清脉络,提出对策,以员工能力模型构建为基石,系统制定能力发展举措,动态监测人力资源管理体系,形成"三位一体"的员工能力发展计划.
关键词：能力发展模型培训体系人才盘点轮岗
随着国有企业改革推进,电力体制改革深化,全球能源互联网和创新驱动发展战略的实施,伴随新技术的迅速广泛应用、电网规划建设模式的全面革新都将带来诸多管理与技术难题,对员工队伍的思想观念、眼界视野、能力素质、创新意识、工作作风都提出了更高要求,要进一步提升人力资本的效益和效率,促进员工专业结构转型,建立能力管理体系,打造跨界运营、结构合理、综合素质高的人才队伍.
电力企业机关员工作为战略决策、职能管理的核心机构,如何在时展、行业改革、公司转型中发挥出应有的作用,取决于机关员工的能力是否能适应新时期、新形式的要求.电力企业机关员工与公司未来发展需求相比,仍然存在着人工成本长期居高不下、缺乏基层实践经验、人才培养系统规划不足等问题.电力企业机关员工能力供给亟需加强,培养任务比以往显艰巨,应高度重视人才培养工作,提升员工专业素养,夯实公司核心竞争力、优化人员总体结构、提高人才供给质量.通过深入研究,从三方面共同着力,以员工能力模型构建为基石,系统制定能力发展举措,动态监测人力资源管理体系,形成"三位一体"的员工能力发展计划.
一、科学谋划,构建"员工－团队－组织"三层联动的机关员工能力发展模型
员工队伍能力建设是一个内涵丰富、外延广泛的永恒命题,是一项系统性的组织工作.组织希望员工持续提升和发展自我,持续展现出岗位需要的关键能力与行为,创造组织需要的业绩与结果,那么,电力企业机关员工到底需要什么能力,需要呈现什么样的能力状态,哪些因素会促进或阻碍员工能力的开发,这是第一步需要清晰界定和厘清的问题.笔者通过开展问卷调研、一对一访谈、专题研讨会的形式,对员工能力发展模型的构建进行了探索和实证,提出电力企业机关员工能力发展模型,模型界定了员工能力发展需要关注的维度,对各维度进行了清晰定义与行为描述,是开展员工测评、选拔、培养的基础与标准,是开展员工能力提升所依循的系统解决模型.
首先,员工任何外在的行为展现受个体的心智、思维、能力的逐层影响,心智模式决定了思维方式,思维方式决定了能力是否能力有效获取和提升,成年人尤其如此,因此,在个人层面提出"心脑身"三位一体协同发展的建议.
其次,在组织中,个体的行为与业绩又在很大程度上受团队氛围、上级领导力、组织文化等各方面的长期作用,个体行为无时无刻不在塑造组织,又无时无刻不是组织生活的真实展现,受到其深刻的影响.
因此,我们提出此"电力企业机关员工能力发展模型"须涵盖个体到团队到组织三个层面,意在展现员工的能力发展和提升不仅仅是个人的事情,其所在的团队、直接上级、以及组织的发展都将提供非常重要的支持与环境,而当每个员工有所发展和提升,势必也带来组织的改变,形成共生的生态关系.
员工能力发展模型需要反复宣贯,促进各层级的高度共识、深刻理解,形成组织共同的概念体系、语言体系,使其内化于心、外化于行,以能力促发展.
二、统筹规划,系统制定员工能力发展举措
面对新的发展形势,机关员工队伍培养要科学合理设立培训体系,持续更新员工知识体系,全面提升员工基本素养和专业技能,突出创新人才、专项领域优秀人才、卓越人才的培养,强化员工、团队、组织三层联动,提高总体效能.遵循目标导向、问题导向,在深刻把握人才成长规律的基础上,以"电力企业机关员工能力发展模型"为基石,抓好四项举措,深化落实、协同运转,严格监督执行效果,各种举措混合发挥协同互补作用,积极促进人才培养工作的整体提升.
举措一：常做常新,发挥好培训体系常态化功能
1.集中培训班.将每年八、九月作为"学习充电季".培养选题时,开展培训需求调研,深入分析员工培训需求、问题短板；集中培训时,应用现场测评、素质拓展、情境模拟、第二课堂等多种培训形式,有效引导学员思考和实践,提高培训实效；培训管理时,要求参训学员完成学习作业,包括心得体会、理论思考、辅导案例等,注重与工作相结合,建立微信群,便于班主任进行班级管理,便于学员培训期间和培训后交流互动、信息共享.
2.机关大讲堂.围绕电力改革、行业发展动态、新技术新趋势、电力改革等内容开展学习,开设"本部大讲堂",推动"领导干部上讲台",挖掘内部优势资源,拓宽本部员工知识面,促进专业间的学习和理解.
3.专业联盟.充分发挥各部门的主观能动性,满足临时性、小范围人员的专业培训需求.在组织方式上,各专业的需求由各部门自行组织,共性的专业课题由各部门轮流牵头组织,提前一个月发培训通知,鼓励跨部门共同学习参加；在执行落实上,各部门将专业培训预算、计划与执行情况报备人事部,由人事部负责监督执行；在培训方式上灵活不限,可通过微培训、微学习、小组研讨、线上微课等形式自行开展,以及走出去参加外部培训.
4.新员工入职培训.是员工进入企业后工作的第一个环节,可以起到传递企业价值观和核心理念,并塑造员工行为的作用,它在新员工和企业之间架起了沟通和理解的桥梁,为新员工迅速适应企业环境打下了坚实的基础.针对新入职员工,开展企业文化、行为规范、流程制度、安全保密、实地参观、在岗培训等系列主题培训.
5.讲师俱乐部.建立内部讲师制度,明确内部授课任务,明确内部讲师选拔、培养、聘用、奖惩的程序和机制.使内部讲师在新员工培训、集中培训、专业联盟等各项培训体系中发挥先导作用、带头作用.同时为内部讲师提供针对性的培训辅导,不断提升内部讲师授课能力,既能较好地传承内部先进经验,又能在授课中加速培养打造内部讲师全方位能力,塑造其知名度、影响力.
6.网络大学.网络教育资源承载信息量大、跨越时间空间距离,员工在任何时间、任何地点可以自主安排学习,鼓励本部及下属单位上传共享学习资源,积极引入国内外优秀的在线学习资源.员工可在上级辅导下个人网络学习计划,在规定时间内随时、随地完成网络学习课程,获得学习积分.
7.读书汇.书籍是人类知识的载体,是人类智慧的结晶,是人类进步的阶梯,读书可以增长知识、开阔视野,可以陶冶性情、提升思维,定期组织内部读书汇,员工互推心中好书,集体阅读好书,分享读书感悟,以书会友,以书论道,引领书香生活.
举措二,多点锻炼,推动好"三跨"轮岗交流
1.激发员工潜能,培养跨专业管理人才.组织在员工职业生涯一定周期内有计划地调换员工任职岗位的行为活动,丰富员工职业生涯路径,留住优秀员工,为在同一岗位工作多年的员工提供更多的成长机会,弥补缺乏基层经历的短板,补充专业能力、增加人脉,拓展思维,提升格局,调动员工工作的积极性,培养复合型人才.
2.明确轮岗开展方式.轮岗方式主要包括三种形式,跨单位即本部与基层单位之间轮岗；跨部门即本部部门之间轮岗；跨岗位即本部部门内处室之间轮岗.轮岗制的对象包括在同一岗位上工作五年以上的员工,工作经验比较单一,需要快速提升视野的员工；对基层工作经历有明确要求的专业岗位,需要快速提升视野,补充基层工作经验,是迅速了解基层业务的培养方式.
3.加强轮岗针对性.员工、新上级、老上级、人事部对具体人员开展具体分析,比如哪些人轮岗、轮到哪个岗位上、多长时间、是否回原岗位、培养目标、责任人等问题前期充分讨论.
4.加强轮岗过程管理.对于到基层轮岗需要回原单位的人员要加强过程管理,明确培养目标,定期提交工作总结感悟、上级辅导纪要,开展专业考试等,过程文件存档.
5.加大力度促进跨部门协作.通过人员的流动促进跨部门信息的交流分享,打破跨部门之间的沟通和协调障碍,强化各级跨部门沟通协作的意识,优化部门合作流程,提升组织整体效率效能.
6.建立员工轮岗工作机制.将轮岗制作为员工晋升（晋级）的必要条件,让愿意下苦工、有大局观的人才脱引而出.
举措三,摸清底数,精耕好人才盘点
1.建立人才盘点机制,每年滚动开展人才盘点工作.人才盘点的核心目标主要是定期掌握员工能力状态、员工能力发展意愿和职业生涯规划,摸清员工自身的优势和劣势,发现具有潜力的后备人才做好人才储备工作,同时确保人岗匹配,搭建员工梯队建设.由员工能力发展工作小组每年底组织人才盘点各项任务开展,各部门作为实施主体积极参与,部门完成情况直接纳入分管领导和部门考核指标.
2.应用科学客观的评价体系.人才盘点主要侧重能力、绩效和意愿,其中,员工能力围绕员工能力发展模型开展360度测评,员工绩效根据上年度和本年度历史数据进行分析,之后经与直接上级充分研讨、听取建议后,将人才盘点结果在人员管理中进行多维度应用,分析描绘人才梯队.
3.有效召开人才盘点研讨会.根据人才盘点结果,人事部组织召开人才盘点研讨会,研讨内容包括人才盘点的成果确认、人员发展、培养举措等.研讨会是向上级高层进行汇报,使各层级领导充分了解队伍现状,是对有争议员工的复盘定论,是根据个人意愿和工作要求的匹配程度进行下一步使用培养的集体决策.
举措四,上下联动,运用好上级辅导与反馈
1.塑造团队支持氛围.管理者需具备辅导下属员工的意识和能力,直接上级定期辅导与反馈主要基于员工发展的需要,达成高效工作任务目标,以及绩效的持续提升.同时也是上级领导力发展的需要,强化上级领导反馈的意识和能力的提升.
2.丰富上级辅导反馈的应用场景.（1）基于个人发展计划（IDP）：每年开展两次直接上级辅导与反馈工资,主要侧重360度测评结果的反馈、员工职业生涯规划和员工能力发展事项.直接上级主要包括主任和处长层级.（2）基于项目制：主要侧重外部专家的专业指导、员工思维方式的指导、发现员工优势和对员工进行行为督导.直接上级主要包括主任层级.（3）基于日常工作：主要侧重提供日常工作的支持、上级正能量的传递、上级对下属员工日常关怀和上级对下属员工组织愿景激励.直接上级主要包括处长层级.（4）基于绩效面谈：每年开展四次,主要围绕绩效考核结果、重点工作任务的完成情况、员工工作态度和能力状态等的反馈.员工绩效结果下发后需要个人做总结陈述,上级进行教练式反馈,上级和下级达成目标共识.直接上级主要包括主任和处长层级.
3．将上级辅导反馈完成情况纳入考核指标.结合绩效管理工作,定期开展直接上级辅导与反馈,辅导人填写《辅导纪要》,作为考核依据.
三、动态监测人力资源管理体系,为员工队伍能力建设提供抓手与组织保障
员工能力发展计划是整个人力资源管理体系的重要组成部分,人力资源管理各模块的有效运转是员工能力发展计划成功实施的保障.从员工入口来看,在暂时没有退出通道的现实情形下,人员入口选拔至关重要,需秉持宁缺毋滥、科学选拔的选人用人理念,把好入口关；从薪酬福利看,员工当前对薪酬的满意程度尚可,由于受央企调薪影响,整体福利满意度有下降,个人是否能在组织中获得能力发展提升从而在市场上具备充分竞争力,成为大家最为渴望的诉求.从绩效管理看,如何优化绩效考核管理,探索并找到适合于机关本部的绩效管理文化,强化绩效管理的辅导与反馈,各级干部把绩效辅导作为日常辅导员工的重要手段方式之一,将极大促进员工能力业绩地提升；从职业发展通道看,建立"横向交流、纵向流通、能上能下、能进能出"的职业通道发展规则,用压力激发活力,打通专业人员在职员通道上的发展空间,使专业人员获得应有的专业地位及同等待遇,打造各司其职、各尽其才、接替有序的人才梯队.
四、结论
本文从员工能力发展模型构建、员工能力发展举措制定、动态监测人力资源管理体系三个方面系统打造员工能力发展计划,做到科学规划、有序推进、重点突破.员工能力发展模型从个人、团队、组织三个层面联动构建,每个层面都要抓好,而不是脱离组织现状环境谈个人发展,强化各项培养举措统筹规划、点面结合、机制保障,最终将促进在人力资源管理效率的提升和组织核心竞争力的增强.
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