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延长石油FSSC价值创造术
要帮助企业降低和规避财务风险,解决企业快速发展带来的财务压力,实现财务由核算向管控转型,建立财务共享服务中心成为必然选择.
综合性企业集团在进入高速发展期之后,原有的财务管理框架即便能够支撑财务管理工作的运行,也会凸显出一些问题和隐患,而这些问题和隐患极有可能造成实际的财务风险.同时,管理的提升对于财务也提出了更高的要求.要帮助企业降低和规避财务风险,解决企业快速发展带来的财务压力,实现财务由核算向管控转型,建立财务共享服务中心成为必然选择.本文展示了陕西延长石油（集团）有限责任公司（简称“延长石油”）借助用友网络科技的整体设计方案进行财务共享服务中心建设的实践案例,分享了财务共享带来的管理转型经验.
挑战催生变革
随着企业体量的增大、层级的增多,管理决策的复杂性也越来越大,因此,财务需要发挥更多的管理职能,才能为决策层提供具有参考价值的决策分析数据和报表.财务核算也必须更加细致化和专业化,才能为企业提供更加具有管理价值的财务分析数据.
延长石油是全国拥有石油和天然气勘探开发资质的四家企业之一,也是集石油、天然气、煤炭、岩盐等多种资源一体化综合开发、深度转化、循环利用的大型能源化工企业,目前正处于高速发展期.公司的高速扩张使公司原有的财务部署无法适应集团快速发展的需要.为了更好地调整财务部署为集团管理战略服务,集团决定将旗下的油气勘探公司（简称“勘探公司”）作为试点,进行FSSC建设工作.
试点开始前,整个延长集团的财务管理架构可以分为三个层级,勘探公司财务资产部在整个财务管理架构中处于中间层级,一方面,勘探公司财务接受集团的领导,需要执行集团财务的整体管理政策和核算制度标准；另一方面,勘探公司财务部也承担着对下属基层单位财务进行管理和监督的职能.
根据延长集团信息化的整体规划和现状,勘探公司制订了以下几项信息化规划原则：第一,基于延长集团现有信息化平台作应用扩展.集团已经统一部署了信息化平台,勘探公司的财务共享中心信息化建设应该是基于延长集团现有的信息化整体平台而进行,这样才能保证财务工作与集团和公司整体战略部署保持一致,更好的服务于集团和公司的决策层.第二,财务业务一体化规划.财务共享中心信息化建设一定要考虑与业务系统衔接的问题,及时目前暂时不实现业务信息化也必须要有与业务的接口,所选择供应商要有成熟的业务财务一体化产品.第三,实现预算、核算、结算“三算合一”,即将财务核算、资金结算以及全面预算整合为一体,以预算控制业务的发生,以业务实际发生情况进行核算入账,根据帐务确定的数字进行资金结算支付.第四,前移业务控制点,降低企业运营风险.借助信息化手段,实现财务与业务的一体化,则可以在业务源头进行预算等控制,使业务控制点前移,将财务的事后控制转变为事前控制,使预算真正发挥效果,更好的发挥财务管控的职能,降低企业的运营风险.
共享服务信息化规划
财务信息化平台主要包括核算系统、报账平台、影像系统、共享服务中心作业平台、资金管理系统等.
财务核算系统是财务共享服务中心的核心,公司日常经营活动的一切经济事项最终都会体现在财务系统的凭证和报表上.在财务共享服务模式下,财务人员不再手工录入凭证,而是确认报账平台中的单据,通过动态会计平台,自动生成财务凭证.在报表系统设计好报表的样式和取数公式,自动提取账务数据,生成财务报表和各种管理报表.
作为共享服务系统的核心,报账平台是财务共享服务中心的数据来源,通过在报账平台中定义各种业务单据,实现财务数据全部来自于业务单据.未来各业务系统建设完成之后,报账平台就成了业务系统和财务系统之间的数据枢纽,业务系统的数据通过报账平台,进入财务共享服务中心作业平台的任务池,财务共享服务中心的业务人员看到都是报账平台的标准单据,进行业务处理.
影像系统为财务共享服务中心业务集中化、票据影像化、业务流程化提供的基础技术平台.财务共享服务中心的应用系统都需要建构在影像平台基础之上.影像系统由一系列的子平台构成,包括影像采集平台、影像处理平台、影像展现平台、影像存储平台、影像工作流平台五部分.
资金系统为财务共享服务中心统一支付提供了有利的条件和技术手段.通过资金计划、付款排程管理,实现资金的合理安排和优化使用,提高资金的利用率；基于银企直联技术,将报账平台与财务公司、各银行的网上银行建立无缝连接,实现从业务到财务审核、支付、核算的一体化处理,确保资金支付过程的安全.
作业平台是财务共享服务中心业务人员进行任务派发和提取以及作业人员绩效考核的平台.包括：业务委托关系管理、单据格式设计、任务池管理、任务抓取与派发、任务调整、查询分析、绩效考评等.
本阶段财务共享服务建设需搭建全面预算系统与报账平台/财务核算系统间的接口,未来逐步建立与OA系统、法务系统、人力资源系统间的接口.
对接其他系统
财务共享服务中心在实际应用中,需要与包括预算、OA、法务系统等多个系统进行集成,系统集成方案成为财务共享服务中心项目建设过程中非常重要的一部分内容.
财务共享服务中心建成之前,勘探公司的财务共享报账平台在NC6产品上实现,需要实现的系统对接主要包括：一,共享服务报账平台与久其预算管理的对接（预算样表设计、预算控制规则设计、预算数据的导入、预算控制、分析等）.二,网银支付与财务公司资金管理系统的对接（网上银行、资金调度等）,付款类单据通过银企直连与财务公司对接,显示在用友系统中直接进行网银付款处理.三,财务共享服务中心实现与物资管理系统的对接.物资管理下一期考虑使用用友NC6 系统,不需要进行接口开发,通过系统配置即可实现系统对接.四,财务共享服务中心实现与财务管理系统的对接.
勘探公司共享服务信息化建设确定了不改变延长石油现有信息化平台,在现有平台和信息化应用系统的基础之上做共享服务平台的应用扩展,将共享服务平台与现有信息系统融合,形成一体化的业务流程和数据.
经过对勘探公司核算业务的梳理,共梳理了一级业务13个一级流程,包括费用与报销管理、存货管理、薪酬管理、工程结算管理、资金管理、税费管理、油气资产管理、固定资产管理、无形资产管理、往来账款管理、生产成本管理、收入核算管理、总账报表编制流程,将纳入财务共享服务中心处理.
管理价值提升
财务共享服务中心对效益的提升作用是可量化的.勘探公司财务共享服务中心上线运行5个月左右的效果评估显示,财务整体运营成本明显降低,整体核算效率的提高对于财务核算人员的数量需求相对降低；财务核算成本成倍降低,通过统计,2014年平均单笔凭证处理成本29.73元.2016年单笔核算成本预计下降50%,单笔凭证核算成本预计下降到14.86元.财务共享服务中心的运行使核算人员的工作量均衡、职能专业化,缓解了工作负荷高和工作量不均的问题.对于勘探公司而言,核算流程效率大幅提高.财务共享中心运行成熟后,费用报销流程效率提高50%.
财务共享服务中心对于企业管理价值的提升是显著的.集团在建立子公司或收购其它公司时,财务共享服务中心能马上为这些新建的下属单位提供财务核算服务.财务共享服务中心将非常迅速的为其提供财务核算服务处理,并将财务管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来,集中精力为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提高质量的财务决策支持,促进核心业务的发展,提高财务管理水平与执行力,加速企业整体战略的实现.
财务共享服务中心的建立,推进财务业务一体化,促进企业核心业务的发展,集团的各项战略和财务管理直接传递至基层单位的核心决策层,使会计核算与业务一线建立直接通道,大大加强了企业的管控力度,同时促进会计核算和财务管理的完全分离,使得更多高素质财务管理方面的专业人员做财务管理工作,加强国家相关法规政策、集团战略、政策的理解,防范各种运营风险.
通过财务共享服务中心,将分散在各地的财务核算全部集中到财务共享服务中心,集团财务能够全方位地控制分、子公司的财务行为,获得准确的财务信息,便于实现资源合理配置和财务信息共享,提供及时的财务报告,保障资金利用效率,推动企业取得规模效益,强化集团财务的控制职能.
运用财务共享服务中心信息平台,通过标准化流程对基础性、事务性工作进行集中处理,借助于影像、自助等技术,降低单位工作量的处理费用,提高会计核算质量和财务管理效率,降低企业的人工成本.
通过建立财务共享服务中心,所有单位采用相同的标准作业流程,财务共享服务中心对业务流程进行标准化管理,废除冗余的步骤和流程,消除了多余的协调和重复性作业,实现集中核算、集中支付的专业化服务,每项业务的工作时长降低,有效的提高了工作效率.
通过财务共享服务中心的建立,增强对财务法规和企业财务制度的执行力；系统平台的统一,会计核算的集中,财务报表设置的统一,更容易做到跨地域、跨部门数据的整合,实现财务数据直接从业务层取数,实时生成标准化的财务报表.
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