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电力企业如何加强项目预算闭环管理
摘 要：近年来,国家电网公司不断拓展财力集约化建设成果的宽度、高度和深度,创新提出了“项目预算闭环管理”工作要求,通过优化项目管理体系、深化辅助决策系统,全面反映项目储备、项目预算、项目执行、项目效益等项目全过程情况,真正实现财务预算与业务预算高度融合,充分发挥了预算的执行力和引领力,有效保障了企业资源优化配置,促进了企业可持续健康发展.
关键词：电力企业；项目预算闭环管理；优化配置
项目预算闭环管理一直是公司经营管理工作的重点和难点,为切实做好该项工作,保障项目资金供给,国家电网公司以信息系统为抓手、以管理制度为保障,将项目管理流程化、系统化、信息化.
一、项目预算闭环管理主要措施
为切实做好项目预算闭环管理工作,公司高度重视,积极转变“要我管控”为“我要管控”的管理理念,通过完善项目储备机制、科学项目预算安排、健全项目管控组织、规范项目过程管控、推进项目效益评价等措施,公司项目预算精益化管理水平迈上了新台阶.
1. 深化、细化项目储备,夯实项目预算基础
随着国网公司财力集约化建设不断深入,公司在国网公司的要求和指导下,项目储备机制逐步健全,项目分类更加细化,可研程序更加规范,为预算编制提供了强有力地支撑.
（1）健全项目储备管理机制
公司一直将项目储备管理作为公司项目预算管理的重要基础,按照预算全价值链管理思路,成立了项目储备管理组织机构.储备项目工作细分为概算编报、项目初审、项目会审、项目入库、项目出库的项目储备全过程管理,围绕公司全面预算管理组织和开展项目储备管理工作,为预算的编制、执行和调整提供基础性支撑.
（2）加强储备项目源头管理
一是从严、从紧加强项目评审.公司不断加强效益观念,强化投资风险意识,进一步加强财务部门在项目前期管理中的作用,规定所有储备项目上报必须通过本单位财务部门会签,将项目事后管理变更为事前、事中管理,具体表现为：一是明确项目的财务审核原则及方法,对项目合规性、资料完整性、经济性进行科学严格地审核,强化内部约束机制,规范项目投资行为和方向,确保项目管理有序、执行到位；二是制订合理划分储备项目的资本性和成本性支出,保证项目分类规范、列支渠道准确.二是优化储备结构与规模.公司高度重视投资与回报挂钩管理,统筹处理好电量增长、投入需求与效益目标三者之间的关系,要求各单位、各部门根据本单位情况合理确定各专业储备规模,重点保障星级较高的生产性项目储备规模,压缩星级较低的储备规模.同时严格根据项目归属类别和资金渠道开展储备工作,避免项目交叉重叠和资金重复占用.
（3）严格储备项目星级评定
公司高度重视项目星级评价,制订了《电力公司储备项目星级评价实施办法》,完善建立了检修、配网、营销、信息化等项目的星级评价标准,综合考量储备项目的可行性、安全性、经济性和公益性,按照轻重缓急对储备项目进行排序,明确实施时间,为按照投入规模依序提取项目创造条件,减少随意或人为选定等不规范操作.
2. 科学安排项目预算,优化公司资源配置
公司创新项目预算安排模式,通过财务投资能力测算、预算与计划协同融合、项目评级排序和动态储备,优化经济资源配置,提高预算安排和资源投向的科学性,使资本性支出更为合理、规范、有序.
（1）项目预算安排原则
一是坚持量力而行原则.结合国网公司要求和公司发展需要,在保持效益平稳增长的基础上,按照能力与需求双向平衡原则,严格约束投资边界,尊重电量、电价、地域等客观实际,合理安排投资规模,优化投资结构和时序,保障重点急需项目投入.二是强化投资价值导向.公司在确定年度投资规模时,将以前年度投资整体效益的事后评估结果作为重要依据.根据公司2011年出台的《投入产出效益评价体系》,运用总体效益指标、投入产出率指标、电网容载比等指标,对各单位的基建、技改、大修项目进行综合效益评价,并将其结果作为下一年度下达投资计划的重要依据.三是兼顾地区协调发展.在科学测算出各单位投资规模的基础上,强化对各单位投资项目风险的管理和控制,对电量增长潜力大、盈利能力强、EVA水平高、电网容载比低的单位加大投资力度；对发展潜力小、盈利能力差、EVA水平低、电网容载比已经较高的单位减少投资.
（2）项目预算安排措施
一是资本性项目安排.公司根据国网公司投资测算模型,对售电增量、收入结构、成本规模、资产负债规模、预期效益等重要参数进行合理预判,得出预算年度的总投资规模；关注因承担国家重点项目任务的单位,适度增加投资规模.二是成本性项目安排.在安排各单位成本性预算中,严格按照国网公司标准成本体系,遵循“效益优先、量力而行”的原则,根据各单位电量、电价、收入成本结构,同时考虑地域等客观实际,合理安排成本规模,优先保障电网整治、生产安全、电表轮换等生产性费用,逐年压缩会议费、差旅费等非生产性费用规模.
3. 项目管控点面结合,刚性执行项目预算
（1）以“责”为先,建立健全项目管控组织体系
为保障项目预算全过程管控工作顺利开展,公司领导高度重视,要求各业务部门积极转变观念,明确管控职责,变“要我管控”为“我要管控”.一是建立一支责任强、业务精的管控队伍.二是专项成立项目顾问团队.
（2）以“制”为尺,不断规范项目管控基础工作
一是规范项目创建流程.要求各业务部门在项目创建时,严格按照流程规范执行,做到规定动作不走样.二是规范项目数据维护.公司按照项目管理标准流程要求,通过基层单位的业务调研,结合历年数据分析,梳理规范项目相关环节数据维护.三是规范项目清理关闭.“项目关闭”标志着项目“生命”在系统中的结束,虽然操作相对简单,但实际意义重大,一是为项目竣工决算提供系统支持；二是为后期项目效益认定提供数据支撑.
（3）以“勤”为径,全方位、多措施做好管控工作
为了扎实有效地提升项目管控质量,公司要求各单位项目管理专职必须做到以下“四勤”：一是勤于数据查询.为全员、高效推动项目预算全过程管控工作,切实转变“要我管控”为“我要管控”的项目预算管理理念,通过项目查询,可以实时掌控明细项目全过程数据执行情况.二是勤于过程分析.公司将项目过程由项目创建、需求提报等9个环节细化为13个环节,25个关键点.在日常管理中通过对关键点的数据的管控与分析,可以及时掌握项目问题出现的原因及需要整改的方法.三是勤于整改落实.在项目全过程管控初期,各项目实施人员基于习惯性操作思路,经常会漏填、错填一些系统非考核项目数据,导致项目数据质量较差,为保证数据质量,公司采用项目数据本单位自查与省公司抽查相结合的方式,查到一处、整改一处.四是勤于分析总结.在项目预算全过程管控初期,出现了几百个数据异常和错误的项目,且分布在各个项目过程环节,给各单位项目数据规范工作带来了一定困难,经过梳理分析,公司统一总结编制了《项目预算执行问题解答及整改方法》,通过问题解答、易化项目操作,大大提高了项目管理效率和数据质量.
（4）以“实”为本,畅通项目管控多向沟通渠道
公司在项目全过程管控开展过程中发现,省公司对基层单位自上而下的电话沟通和邮件传递等形式对解决部分难点、特殊问题存在一定困难,项目实施人员彼此面对面地交流和沟通有利于将复杂问题简单化.公司按月召开项目管控专题例会,邀请各专业项目实施人员共同交流探讨,力争将项目管控过程中出现的难点、重点问题及时显露、充分讨论、当期解决.
（5）以“绩”为秤,健全完善项目管控考评体系
公司为营造在项目管控工作中“比、学、赶、超”的良性竞争氛围,通过多种措施建立了重表扬、轻批评,重奖励、轻考核的评价机制,一是公司通过按周跟踪各单位项目管控情况,汇总项目数据异动原因,按月通报各单位项目预算执行情况；二是在公司年度业绩考核中设置“项目预算完成质量”专项指标；三是部署项目全过程分析平台.为解决业务部门、基层单位在项目实际管控过程中无法实时了解项目预算执行的状态,公司通过多项技术方案比较,选择了以企业门户为展现窗口,以BW模块作为数据支撑,展现各单位项目预算全过程数据,同时增加相应的报表展示维度,确保用户能从单位、项目类型、项目定义、项目预算金额等多维度、全方面地展现各单位的项目预算全过程执行数据,为项目预算精细化管理提供技术支撑.
二、项目预算闭环管理成效
1. 项目资金需求得到实时反映,资金集中运作效益明显
近年来,公司随着电网建设投入不断加大,在目前融资环境趋紧、利率上浮的形势下,给公司资金统筹和财务费用带来较大压力,通过项目预算闭环管理,及时反映项目资金使用和需求情况,有效提高公司资金集中运作效益,主要体现在一是年初融资预算安排更准确、更科学；二是公司以项目资金支出进度与规律为依据,通过年度预算-月度预算-合同审核-付款审批四道关口的管控手段,为月度融资预算提供了重要依据；三是通过科学安排融资方案,加强内部资金运作等方式,可为公司每年节约利息支出约3.8亿元以上.
2. 项目管控深度进一步拓展,精益化管理水平进一步提升
一是项目管控范围得到拓展.公司将项目预算闭环管理的项目管理范围延伸到专项成本和专项资本项目.二是配网项目管控得到深化.针对目前配网项目精细化程度不高的现状,通过分析配网项目管理的风险领域,明确配网过程管控的要求.随着项目预算闭环管理工作的不断深入,公司在今后的项目管控工作中将继续发挥务实、创新的工作作风,通过深化利用信息化辅助手段,创新项目管控工作方法,提升项目管控的深度和细度,力争项目预算闭环管理工作取得新突破、新成绩.
（作者单位：河南省电力公司）
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