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如何补上跨组织协作的漏洞
公司间的协作常因沟通不力而出问题,究其根源就是没有建立新的工作机制.
一名60岁男子到自己的全科医生处就诊,随即被转往医院接受相关检查,诊断结果为呼吸衰竭.医院为他开出氧疗方案.接着,医疗器材供应商派出医药代表与患者见面,把氧气瓶送到患者家里,并教他如何使用.在后续治疗中,还会有护理人员上门随访,监控进展情况.实质上,这就是一种联盟——通过某种组织安排,让所有合作伙伴得以将资源和能力结合起来,以各方单凭一己之力均无法做到的方式来创造价值.联盟并不一定能创造价值,其结果如何,取决于合作各方对活动的协调能力.
我们的研究聚焦于这一主题,在上述现实情境中,我们发现有 些协调上的问题可能意味着价值流失.比如,在患者家中收集到的相关信息可能只被经销商掌握,却未传达给全科医生,有的全科医生甚至不知道自己的病人正在接受某种治疗.更有甚者,一些患者本已无需再接受治疗,却仍在继续,就因为医院方面没有人决定终止疗程.这表明,即使看似简单的流程,如果合作伙伴没有学会高效协调联盟活动,也无法充分发挥联盟的潜力.
本文考察了跨组织协作的基本要素,并提出了一个框架,接着 以巴塞罗那的医疗保健联盟为例对该框架加以阐释.通过观察其活动流程中哪里出现了知识的流失,又在哪里以新奇或出乎意料的方式创建了新的常规程序,读者可以思考如何提高联盟绩效.
协作的要素
该框架是受到知识型企业的观念启发而提出的.这种观念认为,持续的竞争优势和卓越业绩源自公司内部个人层面的能力、知识片断、常规程序及协作方案.了解各协作方在公司内部层面所做贡献的具体特点相当重要,这有助于稍后将其扩展到跨公司层面.除非联盟中的合作伙伴能够理解和协调这些微观层面的要素,否则他们就不大可能在宏观层面创造价值.副栏“微观层面的框架”描述了我们重点强调的四大基本要素.（关于各要素的定义,参见副栏“术语定义”）
简而言之,个人利用自身能力,单独或 与他人共同按照协作方案的要求开展工作.在此过程中,他们处理知识全文替换为“片段”或实体对象,产生各种预期或超乎预期的结果：经过转化的实体对象,全新或更新的知识片段,全新或改进的协作方案,甚至是全新或提升的能力和常规程序,而这些都是凭借经验和学习实现的.
扩展框架
我们来思考一下这个问题：联盟合作伙伴如何才能学会以最有效的方式协调并实施他们的计划？
当两个合作伙伴最初联手时,常倾向于 采用各自现有的常规程序,只对它们稍作改动,就简单地以联动方式重新部署.副栏“制胜组合”中,居中的方块箭头标示出两家公司为某个共同目标而简单合作的流程.然而,尽管各方在独立运作时可能很有效率和效能,但对于联盟而言,真正重要的是协作运营的效率和效能.将两个合作伙伴的现有业务简单嫁接到一起,未必能发挥任何一方的优势,也未必能改善彼此间的知识流动.
正是基于这样的背景,西班牙巴塞罗那 地区的多个公立和私营实体联合起来,形成了“大巴塞罗那综合医疗保健区”
（BarcelonaEsquerraIntegratedHealthArea,加泰罗尼亚语首字母缩写为AISBE）,旨在提高原来分散、脱节的医疗服务的质量、效率和协同性.
AISBE始于一个由医疗、护理及其他人员组成的委员会,其目标是设法提高运营效率和资源使用效率,更好地利用信息和技术,以提高流程的效能.
我们对该联盟的主要参与方进行了深度 访谈,包括医院的战略与规划经理、呼吸系统疾病的医疗主管,以及组织和信息系统咨询顾问.我们的研究发现可以帮助更多人提高其所处联盟的效率和效能.
我们将协作框架叠加在前文提到的氧疗 流程上,从而得以追踪系统故障发生于哪个关键要素.这种做法旨在清晰勾勒出联盟的关键节点,继而有针对性地采取行动.
让我们再来看副栏“制胜组合”.在联盟 中,将合作伙伴甲（C）的关键个人能力与合作伙伴乙（K）的关键知识片段结合起来,就可能生成新的常规程序,并创造出新的、超乎预期的价值（以虚线箭头和灰色框表示）.能力、知识片段和协作方案以新的方式整合在一起,将催生出新的常规程序.这些新程序或能成为联盟协作新方案的一部分,这是一个迭代式的完善过程.
例如,一旦发现某位合作伙伴在上门随访中收集到有价值的信息,就有必要创建新 的常规程序,以便将该信息反馈给医院和全科医生.
因此,联盟合作伙伴应当考虑分解自 己的常规程序,将其中的子常规程序、能力和知识片段等要素与其他合作伙伴的要素重组,以创建本联盟所特有的常规程序.
关于联盟协作的若干洞见
有几个观察结果在此值得一提,因为它们能为其他联盟提供相关启示.
首先,根据副栏“微观层面的框架”所示的四大基本要素描述自身联盟,可以使合 作各方更易于相互调整对应要素,以达成高效协作.
其次,要吸纳不同方面的利益相关者, 以委员会的方式协同工作.AISBE联盟内部积极鼓励各利益相关方组建委员会,讨论已发现的问题.通过这些委员会会议,参与者开始了解彼此扮演的角色,了解各自如何做出决策及其决策标准是什么,学会如何访问和利用系统中可用的相关信息.这将在合作伙伴间形成相互体谅,使他们能够围绕共同的愿景和同一套话语体系凝聚为一体.
吸纳不同的合作伙伴,也能扩大各自的 关注焦点,使一些之前未被注意到的能力呈现在各方面前.这有助于生成更广泛的选择方案,促使所有参与者学习新能力.
当然,流程策划或发起者的权威或合法 性需获得参与者一致认可.在AISBE内部,由一个正式的小型管理团队牵头统合联盟的各种会议,保障讨论结构有序、整合各方视角,更关键的是,抓住适当时机具体落实,以取得切实的成果.他们制定决策标准,明确规定何时执行程序、由谁来执行,并确保一切行动都被妥善记录在案.他们的主要作用是对流程、决策和信息访问等加以控制.
这种做法能在联盟内部营造一种文化, 人们开始自然而然地协同合作,主动根据需要改进常规程序.
我 们由此联想到最近的一个商业案例：一位旅客在搭乘美国航班时,办理登机手续的工作人员拒不接受他持有的欧洲某航空公司的常客卡,尽管两家航空公司同属于跨大西洋联盟成员.另一位工作人员经过查询,确认应当接受他的常客卡,这个问题迅速在值机柜台当场得到解决,旅客和办事员面对面处理完毕.然而,一切问题真的就此处理妥当了吗？会不会有另一位旅客在另一个欧洲机场搭乘另一家美国航空公司的航班,再遇到同样的常客卡问题？之所以这样,就因为那次的情况没有上报到联盟层级备案.
在这个案例中,没有建立新的常规程序.事实上,一个重要信息在微观层面被发现了,但是没能传送到宏观层面.假如捕捉有用微观信息的观念能够深深植根于每一个工作人员心中,或者组织内部存在明确的约定方式,那么整个联盟就会得益于此,以更高的效率和效能顺畅运转.
实际执行
联盟合作伙伴一旦详细了解了这种相互依存关系在微观层面的要素,就能更加妥善地协调自身活动,以创造预期的价值.商定如何分工只是其中的一部分.真正的难点来自实际执行阶段.联盟成员相互依存的程度越高,就越需要协同,也就越难确定以什么方式来实现协同.因此,这条前进之路是一个在学习中不断进行相互调整的过程.
开展试点会有一定帮助,让来自不同组 织的参与者慢慢习惯共同工作,然后在整个联盟范围内全面部署协作事宜.这种做法也能降低犯错的危害性,在联盟协作全面启动之前先解决掉小问题.
从小处开始,一点点提升难度级别,渐 次推进.如果你们的协作是程序型的,其学习难度一般要低于认知型协作.比如,信息系统专家可以向行政人员讲授各职能的标准做法.
如果你们的常规程序是隐性的,你就需 要在内部寻找一些知识渊博、有能力培训和辅导他人的专家,以保证他们能够正确地实施控制.找到足够多的合适的培训师可能有难度.其实只要列举几个实例,说明对于某些情况应该采取哪些约定的做法,或许就能满足需要.
最困难的一件事,就是如何才能使不 同群体的参与者运用各自公司特有的隐性知识、采用新的理念协同工作.假设一种能力是某个联盟成员所独有的,它在联盟中可保持原来的使用方式,但需要与不同的知识片段结合运用.这种能力如果是程序型的,而新增的知识片段既明确且通用,那么相关学习可通过联盟及其成员公司以外的标准培训项目来完成.然而,如果涉及认知能力或某公司特有的隐性知识,那么相关学习可能必须在联盟内部采取非标准方法进行,由充当教练角色的内部专家负责督管.
另一种方法是为联盟制定一个新的常规 程序.如果是按照序列的方式将不同合作伙伴的能力进行组合,双方的参与均能使联盟受益.此外,如果输入和输出的知识片段为整个联盟所共有,而不仅仅属于其中某一个合作伙伴,那么相关学习方式将有明显的不同——可以根据需要学习的能力,采取师徒制或标准培训的方式.
有些合作的性质看似简单,其实不然. 就拿序列型协作来说,这可能是最易于设计和操作的一种类型,但由于它的集体性,参与者需要进行集体培训.在这种情况下,如果涉及的是各公司特有的隐性知识,又该如何开展集体培训呢？
如果遇到要求更高的协作方案,比如方 案本身不可分解、隐秘不宣且为联盟所特有,你又该怎么做？在这种情况下,你只能根据自身需要学习的内容,探索不同的协作路径.
比方说,你置身于一个跨国联盟,你或 许会选择先在一个国家、在有限范围内推行新的常规程序,然后再把它扩展到整个地区或全球.或者,你会先推出一个产品的限量试用版,经过这个学习过程之后,再投入大规模生产.
持续的过程
我们应该把联盟学习看作一个不断相互调整、持续交换信息的过程,直到合作伙伴都掌握了整个联盟的协作方案,而这个协作方案最终将成为联盟集体知识储备的一部分.这不是一朝一夕就能完成的.
随着更多能力和常规程序的整合,总体 协作方案必须与时俱进,适应更复杂的安排,例如在关键节点（决策点、行动触发点）引入额外的控制结构.
不妨制订一份联盟成员共享的开放式清单,可以不断向其中添加关键节点——比如, 列出在具体环境下可超越标准程序的例外操作.如此,解决方案的资源库将得以不断扩充,整个流程也得以持续改进.
这充分表明,好的管理总是能包容一定 程度的自由裁量权、实践智慧和灵活机动性,同时也意味着整个流程可以不断改进和更新,无须每次都回头重新思考最深层的基本结构.
学习和成长之路
我们提出的协作框架为联盟伙伴提供了一种实用工具,用以描述联盟的微观要素,帮助他们了解需要协调些什么.对此做到心中有数之后,他们便可针对合作各方的贡献设计学习路径,为特定联盟背景下需要学习的具体内容和学习方式提供指导.
倘若没有这种微观基础层面的分析,联 盟伙伴将发现根本无法协同工作,也无法确定一种方法相对于另一种方法的正确性、适用性或优点在哪里.我们建议你从AISBE的联盟实践中吸取具有普适性的观点并加以运用,沿着正确的学习和成长路径打造自己的联盟.
翻译：石小竹本文作者在此衷心感谢JoaquimMolins
Figueras战略联盟教席的大力支持.
观点概要本文以巴塞罗那的医疗保健联盟为例说明,联盟合作伙伴应当如何更好地协调各自活动,以提升共同绩效.
作者基于知识型企业的观念,归纳出一系列对公司内部协作构成支撑的微观要素,并将该框架扩展到公司之间的联盟层面.通过了解哪些个人层面的能力、知识片段、常规程序和协作方案需要调整,便可对整个联盟结构进行微调,为联盟成员提供他们各自所需的培训和支持,从而创造价值,提高跨组织协作的成功概率.
假如捕捉有用微观信息的观念能够深深植根于每一个工作人员心中,或者组织内部存在明确的约定方式,那么整个联盟就会得益于此.
如何补论文范文结:
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