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为什么腾讯是产品思维阿里是终局思维
文/朱宁 有赞创始人兼CEO
从成立到港股上市,有赞用了5年多时间.这期间,它有好几次机会死掉,有很多的理由活不到今天.创始人朱宁曾说,每一次渡过难关最关键都是靠团队的力量.
这个在To B领域敢打敢拼的团队,关于企业文化、新老融合以及人才招聘等基本问题,创始人朱宁有哪些思考呢？
在腾讯不鼓励反向坐电梯
在阿里不反向你上不了电梯
文化是一个组织真正的能力所在,是它内心深处的使命和愿景、做事方式、协作方式、思考习惯、价值主张.决定短期的是技巧,决定中期的是战略,决定长期的是文化.
企业文化没有好与坏,只有适合和不适合.企业文化一开始跟创始人有关系,这是最早期被遗传下来的基因,不可能随便变异,并一直也都会跟掌舵人有很大关系,所谓“将熊熊一窝”是有道理的.但是变异会慢慢发生,创始人也会不断学习和进化.
当我们把时间线拉到足够长的时候会发现,只要一个企业能够在反思中活下来,企业文化会跟着企业的业务性质,以及企业面对的社会环境、竞争环境不断变化.
比如腾讯.它的基础业务是社交,核心赚钱业务是游戏.多年来,腾讯的模式都是保证社交产品的统治地位,互联网上赚钱的和社交能关联上的业务它都在尝试发展.
社交产品的特点是无法预测几年后的形态,更好也必须的策略应该是围绕用户需求和体验不断打磨产品和服务,不断从一线开始创新,所以造就了今天腾讯“以用户价值为依归”的价值主张.
强调用户体验,强调产品创新,从张志东（腾讯高级副总裁兼科技总裁）开始的管理层都极其熟悉自己的每个产品和细节,于是腾讯也足够保守和斯文.在腾讯不鼓励反向坐电梯,但在阿里不反向你上不了电梯.
社交这个产品是极其需要感情信任的,于是腾讯也会有“最受尊敬的科技公司”这个愿景.
我们跟腾讯人打交道时的感受是：从下至上的产品驱动,对用户体验的极度关注.虽然不太理解商家和零售,但能够保持给消费者好的体验.
腾讯有很重的产品经理文化一点都不难理解.张小龙对于微信很多细节的思考到了人文的程度,这让人震惊.比如,为什么朋友圈不放到一级频道,为什么默认是用语音而不是文字,不应该有“已读”功能等.
腾讯为了这个生态的公平跟任何开发者都保持着足够的距离,最早的时候还一起吃饭聊天,现在尽量少见.有一次我跟张小龙说“如果我没有在这个生态里创业,咱们可以聊一聊产品和理念,而在这个生态创业,反倒感觉关系都疏远了很多.”
微信公众号“原创”,看起来是一个苦逼的运营,但一定会给微信生态沉淀最有价值的内容,会是这个生态未来的核心资产.“”也是个很牛的产品,让作者在直接面对读者的同时可以站着赚钱,可以安心地、不断地创造好的内容.
大V们总喜欢说腾讯的战略没有阿里强,社交和游戏的未来规划难度极大,除非走出社交和游戏,否则无法主要靠战略驱动,就得从一线开始产品和创新驱动.
阿里确实是战略驱动,也是从上至下的,他们非常敢投资未来.阿里的核心业务是零售和金融,这两个领域是几百年来所有科学家们都在重点研究的东西,因为可以足够赚钱,所以也沉淀了足够强的方法论.某种程度上,这两个领域是可以预测的.
支付宝一开始就知道未来的高地是以信用为基础的金融,淘宝2012年就知道电商的用户增长会遇到瓶颈,未来需要尝试国际化和往线下走.阿里云2012年就明确了服务政府、赚大企业的钱、赌中小企业的未来.马云一边骂着京东傻,搞那么多物流人员,一边在多年前就开始把菜鸟越做越重.阿里习惯性的“产业终局”思维是非常强的.
当一个企业知道未来是什么样子,有判断和复盘自己的能力,他自然就有了非常强的战略驱动能力,也非常敢为未来投资.菜鸟烧完1000亿还敢再烧1000亿,支付宝做不好社交,敢all-in“来往”,“来往”不行再试别的.一件事就算做不成也得试试,不试未来就可能被社交网络吞噬,试一试说不定能搞出个大动作.
阿里的文化有两点：一是Believe.马云总说“因为相信,所以看见”,那是因为阿里很清楚自己的战略,各级干部最好都别废话,信马云就行了.二是KPI.战略清晰了,中层不废话,到了一线就一件事：执行.不断研究怎么设定合理的KPI,快速执行,撞到墙上就拐弯,拐弯了继续撞,只要强执行总能找到高效的套路.
马云说,要做“水一样的组织”.流水很清楚自己的方向,遇到石头绕过去继续跑.对于阿里的业务性质和面对的环境,这一套很管用.
很多时候,企业目标决定了企业文化的特质.比如,如果你的愿景是做最赚钱的公司,你就要赚钱第一；你的愿景是做最被尊敬的企业,你就得口碑第一；你的愿景是活得最久,你就要锻炼身体.
对于一家企业而言,文化无对错,只有是否适合.文化不是某个人能缔造的,而是随着生存环境的变化,时间的发展,不断发生基因变异,最后呈现出来的结果.
合适的文化会让业务走得更顺,组织走得更远；不合适的文化,会让业务止步不前,没有改变就会让组织走向深渊.
真诚的友谊来自于
不断的自我介绍
有赞有个金句：“真诚的友谊来自于不断的自我介绍”.新老融合的关键在于相互拥抱和了解.具体怎么做？
调整心态,老人要首先展开双臂.作为一个新人,要求他主动“拥抱”是很大的挑战,首先展开双臂的应该是老人.“张开双臂”除了给新人更多的业务培训和企业文化介绍,还需要老人生活上的一些陪伴,比如多一起吃饭,多一些微笑.
只要老人足够爱一家公司,内心肯定会有那么一丝丝对新人的抵触.放下“婆婆心态”,把“需要更多人一起建设更人丁兴旺的家庭”作为更大的目标,是每个老人最应该调整的心态.多挖掘新人的优点、强项,可以更好地调整这个心态.
任何新人能被拉进一个组织,一定是因为他有过人之处,可以让他们多分享,增强老人对他们的欣赏,也增强他们的成就感.
关明生（阿里巴巴前首席人力官）要解决考勤迟到严重的问题,张瑛（马云夫人）帮他每天把很难早起的马云叫醒,保证两个人可以准时在公司出现让同事们看到.这个曾经听关明生讲过的故事是马云对他这个新人工作支持的表现.马化腾每隔一段时间都会跟刘炽平（腾讯执行董事）单独聊几个小时,也是个很醍醐灌顶的细节.给每个新人配一个“伴儿”,帮助他更好地了解历史,融入大家的日常氛围.
充分了解历史,新人要首先争取信任.一棵树移植到新环境中,如果要更好地存活,长成参天大树,有三个关键点：包裹好树根；修剪掉枝桠；栽下去之后,勤灌溉.
包裹好树根,是因为老的根结方式在新的土石环境中无法盘错结合；修剪掉枝桠,是为了长出更茂盛的枝桠,使其在新的枝茂环境中更能充分吸收阳光雨露；不断灌溉,是为了更好地适应新土壤,让树根可以重新植入土壤稳固成长.
新人到了新的公司,亦如是.最笨证明自我价值的做法：你们这个做法太傻了、我们上家公司这么做的就比你们好、之前这个事情谁干的太没脑子了、我以前有过多么多么牛的经验.
不充分了解历史,未动手干一些事情得到别人的认可前,就急于否定过往,喜欢拿自己做过的事情来鄙视现在的事情,喜欢用自己的资历和职位佐证自己的能力,通常都会快速得到新伙伴的敌对、不信任,然后走上毫无前途的不归路.
我自己这么受挫过,也看到很多人这么受挫.
多年前百年湖畔的培训中,马云讲关明生这个当年阿里最重要的铁血宰相是如何落地的：关明生是个最值得学习的老狐狸,他刚来的时候,一切行为动作都在学习和吸纳.不是他的事情,他很少发言；是他的事情,他很专业,但每个意见都很尊重一起合作的人.
比如,他经常会很诚恳地说“我想请教一下”；某个事情他反对了,也会说“如果我们这样调整一下,你觉得会不会更好呢”.
前几天分别从两个地方听到刘炽平在腾讯第一年是怎么落地的：刘炽平第一年在腾讯很少发表意见,除了把自己本职工作资本市场的事情做得很好,其他时间都在学习和吸纳,他非常关注别人的想法和大家的思维逻辑.
刘炽平经常向大家请教一些问题,马化腾每隔一段都会跟他单独聊上几个小时,大家慢慢发现,刘炽平的问题越来越专业,越来越能抓住重点.
新老融合的关键行动点总结下来就一件事、四个点.一件事是指相互学习；四个点包括：老人耐心教新人这个组织的知识,新人耐心教老人自己的专业,老人认真学习新人的专业,新人认真学习这个组织的知识.
老人不耐心教新人这个组织的知识,新人就很难对历史和情况有所了解,融入会是个艰难的过程.而如果新人没有兴趣学、抵触（尤其是不学还想着直接改变）,或者多次都学不会,结果一定是无法被老人认可,甚至被放弃.
新人不耐心教老人自己的专业,老人就不会理解新人在做的事情和想法,就会不敢完全放心放手,就会成为新人做事情的“阻碍”.除非他不爱这个组织,不然在不了解的情况下不可能也不敢放手.
而如果老人没有耐心去理解新人,或者理解不了,几次之后新人就会因此对这个组织失去信心.
新人的第一任务是教会老人,而不是急于拿到工作成绩.老人的第一任务是教会新人,而不是让他们马上产出成绩.
某种程度上,需要“落地”的不只是新人,也包括老人.当一个组织里加入了新人以后,组织本身也就发生了变化,老人需要学习和适应的恐怕更多.
招聘要说人话,找互补
最早创业的时候,我比较喜欢招跟自己很相近的人,因为相近的人会更合拍,更能互相理解.但是这两年,我变了一些,体现在两个维度：
第一,我更喜欢用常识思考的人.讲话你就大白话跟我说,不要跟我提什么概念.我们公司每一层楼进门的柱子上都写着“说人话”.
第二,找跟自己互补的人.一个人能力维度的划分,有老虎型、狮子型,我觉得都跟算命似的.最近看到一个我觉得很好,创业者的五种能力它分为好奇心、探索力、想象力、执行力、坚持力.
我发现我的好奇心爆棚,探索欲很好,想象力也足够好,坚持力也不错,但我的整合执行能力没有那么强.所以我招了很多执行力好的,跟我一起制定计划,把事情搞定.
思维论文范文结:
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