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新兴互联网创业公司企业文化构建向征
摘 要：互联网时代催生出一大批创业公司,创业已然是当下的主旋律.这些新兴互联网创业公司的企业文化是否能很好的支撑公司的战略,应对外部环境的挑战.本文遵循社会科学研究方法,选取具备行业特色的成都JH公司研究对象,发现该类存在企业文化的沙漠化现象、价值观冲突、企业凝聚力不足三大主要问题,并在此基础上提出具备可操作性、实用性和适配性的建议,并为同类型公司企业文化的构建与落地实践提供有效借鉴.
关键词：新兴互联网 企业文化构建 对策建议
一、研究背景
企业文化是在一定的条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态,具有导向、凝聚、约束、激励等多重功能（张仁德,霍洪喜,2001）.与企业战略相匹配、与企业发展相适应、与员工需求相契合的企业文化才是企业实现长久发展的源泉和动力.互联网时代的显著变化和特点,表现为网络化、平台化和信息多元化.（2014,宋杼宸）企业文化是企业适应特定环境的产物,如何有效应对适应互联网带来的变化？企业文化如何助推企业发展？是每个信息时代企业面临的重要的课题.
成都JH科技有限公司,是一家利用国际最先进3D技术,构建与真实城市相同的网上城市的互联网公司.作为国内第一家城市三维体验传播系统集成商,JH一直以打造全球最大的3D全球联营平台为已任,通过先进的3D技术和VR技术,吸引各行各业第三方合作伙伴,为用户提供旅游、购物、社交等全方面的生活服务,致力于引领潮流,打造全球领先的互联网运营平台和服务平台目标而努力.作为新成立的互联网公司,公司呈现迸发式成长态势,但公司文化沙漠化,文本建设缺失,各种类型价值观冲突等现象制约着公司的发展,使得公司的战略落地受阻.为此,笔者所在的课题组对JH公司进行了深入的调查研究,并借鉴先进企业的企业文化建设经验,对JH公司进行初步的企业文化理念构建,并取得了良好的效果.本文将结合JH公司企业文化建设的案例,进行相应的企业文化建设探讨,为其他新兴互联网创业企业的文化构建实践提供有力借鉴.
二、企业文化存在的问题剖析
（一）企业文化存在问题的诊断方法
采用问卷调查法、访谈法、文献分析法和专家咨询法等多种方法对成都JH公司企业文化进行了系统性,集成性地诊断分析.
问卷调查采用全覆盖方式,共发放291份问卷,回收有效问卷267份,有效回收率为91.8%.问卷调查法混合式问卷调查法是通过自编该公司企业问卷对企业各级各类人员进行无记名问卷调查.问卷结构分为三个维度：第一维度是企业文化建设基础,其中包含了企业战略目标清晰程度、人际关系与领导风格三个子维度；第二维度是公司企业文化现状,该指标下分为四个维度,分别是精神层、制度层、行为层、物质层.第三维度是企业文化建设与期望.这三个维度逻辑清晰缜密,为科学的论断与建议奠定了坚实的基础.
访谈法是采用结构式访谈问卷对公司高层、中层和有代表性的一般员工开展深度访谈,以期获得公司各层人员对当下公司企业文化的感受、意见与看法.访谈人员共101人,共计14个部门和70个岗位,覆盖率为37.8%,且调研样本具有较好代表性.文献分析法是通过收集与梳理互联网行业企业文化建设与管理的相关文献,并进行分析总结,获取行业先进管理经验,并为提出符合成都JH公司能见实效与延展性的对策建议指明方向.专家咨询法是针对成都JH公司企业文化存在的问题,与数位人力资源管理专家开展讨论,以深化对公司问题的理解,提高对策建议的科学性、规范性、衍生性.
(二）公司企业文化存在问题分析
1.公司企业文化无任何文本载体,文化沙漠化现象突出
企业文化是企业文化理念、企业文化制度以及员工行为规范组成的有机整体,良好的企业文化体系具有文化理念清晰、制度与理念相吻合、员工自觉遵守公司行为规范的特点.
公司前年有员工72人,因公司领先技术获风投支持,业务急剧发展使得员工人数猛增200多人.调研发现,当下公司企业文化缺乏清晰的企业文化理念.普通员工和公司中高层干部多数不知道公司当前究竟有什么样的价值观,没有感受到公司的企业文化.从数据分析与访谈调研中可发现：25%的员工反映公司主流文化模糊,28%的员工反映公司目前的企业文化对公司发展的促进作用比较小,50%的员工对企业文化没有强烈感觉（图1）.这主要是由于对企业文化作用认识不充分,加之企业发展过快,缺乏企业文化制度、文本与任何标识而导致.
2.公司内存在四种不同类型价值观冲突
价值观是人们在做选择和判断时所最为看重的原则、标准和品质.是反映人对客观事物的是非及重要性的评价.企业价值观是企业文化的核心,是一个企业的灵魂.它为在企业树立品牌、创建商誉、建立声望的进程中起着导向作用；它更能成为员工外化的企业行为的驱动力.调研发现,员工在企业核心目标认知上存在明显分歧.数据显示(图2),员工所认为的公司应该追求的核心价值观分散在创新开拓（57%）、团队合作（55.5%）、以人为本（37 %）、人尽其才（2 9.8 %）、诚信至上（2 6.4%）、务实精神（21.9%）、知识分享（19.2%）、开放包容（17%）、危机意识（15.8%）等各个文化元素上.这主要是因为公司处于由传统企业向互联网企业转型的特殊发展阶段,加之员工背景多元,导致价值观念产生分歧.
调研发现,公司内存在四类主要的价值观冲突.第一类是自在与规范的冲突：有员工认为上班可以打游戏、带宠物、穿拖鞋,应实施弹性工作制.而有的员工则表示应该遵守职场礼仪与规范,比如：着职业装、规范的举止和言谈,应杜绝工作上肆意散漫的行为.第二类是管理层与非管理层的冲突：管理层认为企业文化建设非常有必要,企业不能缺乏统一的企业精神向导与行为支撑.有非管理层认为没有必要.互联网企业就应提倡多元化与包容各种价值观.认为自由、的管理氛围才能符合时代的发展,才能激发创新的思维,才能获得工作幸福感.第三类是职能与非职能部门冲突：非职能部门的员工对工作本身的投入度较高,不喜欢管理上的繁文缛节,按时完成任务即可.而职能部门认为企业的运营是一个系统,必然需要建立相关制度,且制度建设也应该具有系统性与可操作性,规矩办事才能提升管理效能. 第四类是传统企业与互联网企业冲突：成都JH公司近两年前因3D城市——平行世界的领先概念与技术创新概念顺应时展,加之获得丰厚投资并转型为互联网公司规模和人员都呈现井喷式的增长.企业业务不同,企业组织构架与经营理念得变迁导致员工工作价值观冲突.人的行为受人思想意识的左右,习惯于传统职能型的组织结构运作的工作行为习惯很难适应互联网企业的要求.而互联网企业的特点之一是要求根据客户需求构建的灵活组织,通过组织内部一个个的网络化节点与外部用户资源、业务资源形成交互来产生市场价值.故互联网企业的工作文化中,利益分享机制尤为关键.
3.新进青年员工比例高,企业对其凝聚力不足
企业文化一定意义上是塑造人的文化,凝聚人的文化.建立企业文化,培育企业精神是增强企业凝聚力的根本保证.企业凝聚力是“软管理”的结果,它由企业存在、发展的物质环境决定,通过经营活动表现出来,并作用于企业各方面的活动和环节,它象一只无形的手,始终制约、调整和推动着企业的整个工作.
成都JH公司作为新兴的互联网企业,要在市场浪潮中生存和长久发展,关键在于凝聚一批有梦想、有、有能力又勤奋务实的人才.调研中发现：公司30岁以下人员高达78.6%,其中25岁以下的青年员工比例为36.3%.这些青年员工带有浓厚的90后的特征如好奇心强,接受新事物能力极强,渴望自由、个性张扬.这样大比例新员工的加入导致企业原有企业文化的稀释与向心力涣散.老员工见证了企业新衰,故与企业有比较深厚的情感链接.而新近青年员工入职不到5个月,谈不上对企业有感情,故对企业文化的认知更是一片模糊与迷茫的.也正如从访谈中发现：占公司人数一半新近青年技术人员更忠诚于自己的专业,他们加入这家公司是因为公司现在的技术领域具有领先性.另外,各部门间的横向联系较少,发生矛盾时各部门站在自己的立场缺乏换位思考,人际冲突加剧,导致人心涣散.故加强员工对企业文化的认同度非常有必要.
三、企业文化的构建过程与关键环节
(一)企业文化的设计思路
1.遵循企业文化理念设计三步走.第一步是企业文化理念定位,根据公司战略和主要高层思想,在企业内部调研基础上明确企业文化理念定位,把握企业文化的本质需求；第二步是企业文化理念要素提炼,根据公司实际,结合互联网企业常见文化理念,确定公司文化理念要素；第三步是企业文化理念表征的确立,参考互联网企业的表征方式,头脑风暴,力争做到表述准确、容易识别、有特色.
2.紧扣企业核心价值观的关键点.企业核心价值观是企业在追求经营成功过程中所推崇的根本信念和奉行的终极目标,时刻引导着企业和员工的行为.故设计企业文化理念时不应面面俱到,而在于抓住关键.基于此,研究根据45家优秀互联网企业文化理念体系建设情况,结合公司发展阶段和企业文化现状,初步确立公司本次文化理念设计要素,具体包括愿景、使命、核心价值观、经营理念、管理理念、人才理念、行为准则.确立要素之后,对公司愿景、使命、核心价值观、经营理念、管理理念、人才理念、员工行为准则等进行了设计,并在此基础上进行了内外部调研,以初步评价所设计企业文化理念的科学性与合理性.
3.企业文化成果修改与完善.根据公司的战略发展,在企业文化理念内、外部调研的基础上,结合高层思想,经与公司多次沟通,反复斟酌与修改,确定JH企业文化理念的表征和释义,最终企业文化手册应运而生.简洁凝练的文字达、清晰的逻辑、与企业特色契合的文字风格,能让公司员工有直观的感受,以期达到企业内部员工对企业文化的高度认同.
(二)企业文化落地工作三步走
企业文化落地不是一蹴而就的事,要使企业文化理念能真正深入人心,并转化为员工的外在行为需要分阶段进行.美国社会心理学家凯尔曼（H·Kelmen）提出的态度转变三阶段“顺从——内化——同化”理论,成都JH公司的企业文化落地工作划分为“知、信、行”三个阶段.“知”即让员工知晓、了解公司企业文化理念,这一阶段的主要工作是形成企业文化手册与多种渠道宣贯.“信”即让全体员工信服公司文化理念,并逐渐变内化为自己的信念,这一阶段的主要工作是进行制度梳理与制度设计.“行”即让全体员工自觉实践公司文化理念,并最终形成习惯.这一阶段的主要工作通过文化活动来推动文化落地.这三个阶段并没有必然的先后顺序,而且相互之间会互相影响,但只有保证这三个基本环节都获得成功,才能实现企业文化真正落地.
(三)配套企业文化落地的制度建设
企业制度是企业文化得以有效实施与落地的根本保障,企业文化价值体系中的每个理念,都必须有制度支撑和落实.人力资源管理应制定的员工行为规范与奖励薪酬应以反映企业经营理念的准则,进而企业文化的核心因素应溶入员工的考核与评价中.第一、企业核心价值观念的内容转换为符合ART原则的考核指标体系中.其中对企业价值观的诠释要通过各种行为规范来进行,通过对鼓励或反对某种行为.同时,在绩效管理反馈阶段,应通过有效的沟通让员工更愿意接受、并自觉遵守.这样才能进而形成合力与共同的价值观,将企业文化的作用发挥出来.第二、激励制度中的物质激励是最直接的激励手段,具体包括奖金、薪资、福利和晋升等等.激励不仅仅是对符合企业文化的行为进行激励表扬,同时对不符合企业文化的行为进行批评惩罚,因此,当员工行为与公司文化不符时,可以采取降薪、罚款等物质惩罚的形式.第三、升迁和提拔机制.企业的晋升机制反映着企业的人才价值观,什么样的人才是企业真正所需要的、看重的.人才的界定一定要与公司的企业文化相互契合.这项工作的顺利实施需要人力资源部在制定人才晋升标准时要有效领悟企业核心价值观的精髓,才能制定出客观、公正、公开的晋升制度.
(四)企业文化落地评估让企业文化建设形成闭环
这项工作可以检验前期落地措施的成效,保留有效措施,改进低效措施,废除无效措施,评价各级管理者在文化落地过程中的尽职情况,奖励先进,鞭策落后,为下一步落地工作提供更好的方法和持续动力.文化评估主要从员工的认知度、认同度、满意度、制度匹配度、行为匹配度和社会美誉度等方面进行评价,一般一年组织一次,由公司相关部门牵头完成评估.评估阶段应与员工进行充分沟通,收集和筛选员工对阶段性工作的反馈意见,对具体环节进行相应调整,将员工提出的有效建议纳入下一阶段工作计划,并对提出有效建议的员工进行适当奖励.
(五)多环节确保员工对企业文化的认同
1.招聘阶段导入企业文化
能否吸引并甄选到适合企业文化的优秀人才已成为企业生存和发展的关键.尤其是对外招聘本身就是一个宣传企业产品、发展方向、企业文化等的一个重要过程,这都有利于企业在社会上的知名度、美誉度和吸引力.故在该阶段导入企业文化需要遵循以下步骤：第一、招聘信息中结合企业的产品特色大力而清晰地宣传企业的愿景,使命与价值观；同时与招聘信息中的任职资格要求企业的基本价值观念,基本的原则和宗旨,并能与应聘者产生一定的情感链接.第二、邀请专家给出人才测评题目并参与人才测评现场,因为第三方的专家在不同的人才测评方式中,很好的探究应聘者的价值观是否与企业所倡导的核心价值观是否一致,应聘者是否真正的认同企业文化.第三、人才测评的多种方法渗透企业文化的元素,如执笔测评与无领导小组讨论的测评方式能对应聘者进行全方位,立体性的探索,看其个人价值观与理念是否与企业文化所倡导的匹配.只有这样方可有效确保人才对公司企业文化认同度,可减少新近人员与企业的磨合期,提升其工作效率.
2.将企业文化引入到新进员工培训
公司的发展与扩张,会有大量的新员工潮水般涌入,如果没及时做好新员工企业文化培训,会导致文化稀释.新老员工的合并,不同的企业文化就会混淆在一起,也会产生原来文化底蕴的稀释.培训的目的就是要让员工深刻的理解企业的使命、愿景、价值观,倡导者什么样的企业精神,对什么样的行为给予奖惩.
故结合企业文化的员工培训工作如下：第一、制定培训计划时应基于人才发展的规律,人才适应的规律,步步为营并采取多种有效、有用、有乐的培训方式与渠道,方能快速提升新近员工对企业文化的认同度.第二、新员工的培训从入职的见面会开始.在这个平台上,部门负责人或企业高层给新员工讲述他们对企业愿景、使命,价值观的理解,并用能激发热情或感动人心的具体的经历和事例去影响新员工.在过程中允许员工与发言人进行真诚对话.人力资源部相关人员对员工的语言和言语进行相应的记录.第三、开展具体的以企业文化为目的的培训活动.培训方式可选择在户外进行如拓展训练、团建,培训主题的设计需要根据新老员工不同的特点与需求进行创新如拥抱变化与不确定,同时培训内容更应巧妙的与企业文化的精髓链接.另外,培训活动具体的时间与开展时间节点也应在活动开始前进行合理的安排,并将相关信息告知参与员工.第四、培训应更应与员工的工作相联系,故培训评估后的情况与员工绩效、员工职业发展等相互作用,其中关键点不是为了惩罚员工,而是如何让员工获得进步.这样落地的培训体系才能更好的提升员工对企业文化的认同.
3.各层领导应以身作则地实践企业文化
中小型企业在建设自己企业文化时,应该结合自己企业的自身特点,创造出具有一定特色、富有个性的企业文化.企业文化从某种程度上与领导文化有一定的交集.如果领导要倡导一种文化,一种理念,他自己就应该首先加以实践和贯彻.企业领导者只有身体力行地实践企业价值规范,才能让他们所倡导的企业文化被广大员工所接受、认同.
具体来讲可以从以下三个方面来做工作：第一、身教胜过言传,各层领导对本企业的价值理念若信守不渝,言行一致,就一定能影响影响员工的行为,增强员工对文化的认同感.特别是最高层领导的领导风格与处事方式,将会形成蝴蝶效应.从调研中发现,该公司各层级员工特别敬重JH董事长,除了他谦和的风格维阿,最重要的原因是该董事长敢于担当下级因能力不足而犯下的错误,同时给予导师般的指引,更能给下级试错的机会.这种领导风格对人才的培养与人才激励,凝聚人心,营造企业和谐氛围注入强有力的活力.第二、开辟公司高层与各部门负责人的跨部门、分阶段的授课.表面上看是授课实质上也是传递公司核心价值观导向的又一正式的沟通机制.因为授课的内容是针对有效增强公司员工对公司经营与运作的理解,增加各部门的理解与了解,从而达到公司上下凝聚力提升的目的.第二、开辟多种与员工沟通的非正式渠道.企业所提倡的核心价值观、企业精神与规范能让员工欣然接受需要一个过程.研究也曾提到人最难改变的是深层次的价值观,因为是个体行动的指挥官.互联网时代个人多元的价值观能统一到公司所倡导的企业文化中不是一蹴而就的事.故作为公司高层领导,应开辟多种与员工沟通的非正式渠道,了解员工,尊重员工并给予员工在对企业战略发展目标出现疑惑或遗忘时给予及时的反馈与提示.第三、解决工作问题时融入企业文化.管理学家卢森斯的研究表明,无论是成功的管理者还是有效的管理者绝大部分时间都是与人沟通.所以各层管理者在与员工沟通时一定要以开发的姿态与心态去聆听员工,并在解决员工各种问题的过程中传递企业文化,可利用榜样的力量唤醒员工与员工的认知水平产生共鸣,提升对企业的认同.
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