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为何商界大佬都愿意付费参观这家工厂
车间参观环节2000元,附加半天的培训要另交3000元.海尔集团主席张瑞敏前后来过9次,马云亲约其创始人面谈.这家“神奇”的企业为何让人趋之若鹜？
一条流水线上通常生产不出两件不同的产品.
但在红领,一条流水线上却生产不出两件完全相同的衣服.这就是已接待过数千次参观访问的服装企业——青岛红领集团（以下简称“红领”）.
在车间的入口处,红领为来访者绘制了一张详细的参观路线图,并配备了专职的业务讲解员.接待参观来访,现在已经成了红领的一项收费业务：车间参观环节2000元,如果选择附加为期半天的培训,要另交3000元.
利用从国外引进的制衣自动化设备,红领将一件西装的制作流水线,拆成了300多道工序,一些传统制衣工序中可能由一人完成的环节,则按工艺细节拆成不同的操作小单元,一个人只负责一个动作.整个红领目前生产线上的员工超过2000人,以他们的产能, 每天红领可以完成3000件“量体”西装订单的生产——这意味着,这些工人每天要合作完成9万多道工序,近20万项工艺.
如此复杂而有序的工作景观,正是让每个参观者最为震撼之处.
张瑞敏在仔细看完一张来自纽约客户的订单在红领的流水线上完工的全过程后感慨颇深.“这正是互联网时代所有传统企业必须迈过的一道坎——从大规模制造转为大规模.”
打造“互联网+工业”的生态闭环
C2M商业生态的含义,以红领集团总裁张蕴蓝的解释,就是消费者在终端提出个性化的服装需求,跨过传统中间渠道,直接对接工厂(即M),工厂快速完成服装.
听起来简单,但事实上探索这一商业模式,也经历了一个漫长的过程.
直到2009年,红领仍在摸索个性化的智能和柔性制造生产线.
2013年,公司又组织了一次战略定位讨论,有人认为红领应该专注于服装个性化,卖一件衣服挣一件衣服的钱.但也有人认为,红领应该做一家科技型公司,为传统企业提供解决方案,挣改造费.
哪条路才能走得通,并且走得好呢？最终,张蕴蓝带领团队提出了“互联网+工业”的定位.在他看来,如果只专注于西服,那在其他品类上就无法满足消费者的需求.但如果只对工厂进行改造,改造完以后没有订单,工厂也无法生存下去.所以,用当前最时髦的术语来说,张蕴蓝希望打造一个“生态”闭环,不仅红领自身实现化,还要帮助其他工厂进行改造,让它们用工业化的手段和效率制造个性化产品,从而为消费者提供更丰富的产品体验.
确定这一战略思路后,红领将其开发成了一个叫SDE(源点论数据工程)的产品,为传统的制造企业提供“互联网+工业”的解决方案,帮助它们进行柔性化和个性化的改造.
优势：低成本+高用户黏性
相对于传统成衣制造商,红领开创的“酷特智能C2M”平台成为亮点.
最大的优势是低成本.传统的西服一般在一万元左右.但在红领,一般消费者只需花费3000元左右,就可以拥有一套西装.既然是个性化需求,为何成本能够降到如此低？
张蕴蓝算了一笔账.
首先,最大原因在于没有库存.传统服装业都难逃高库存,大部分资金会压在库存上.而红领流水线上的每一件衣服都已经销售出去,“先付款,再生产”解决了流的问题.同时,C2M模式的好处是直接对接消费者和工厂,避免了传统渠道的层层加价.其次,用工业化的效率和手段来生产化服装,其成本仅比传统模式高出10%.
第二大优势就是：个性化的客户,其黏性极高.一个21岁的德国小伙子,通过红领的平台做个性化,一年时间就变成了德国同类企业的第一名.这个小伙子跟随红领多年,其间,国际市场上历经了几次经济危机,但他的客户几乎没有流失,其案例甚至被写进了剑桥商学院.而市场上,无论是买手制,还是设计师模式,都无法做到真正的大规模.
在服装行业同质化严重的今天,红领找到了一条风景独好的小径.
让用户成为设计师
随着改造的深入,2015年8月,酷特智能推出了代表C2M直销平台的战略性产品——魔幻工厂App.
打开这款App,选择想要的服装,如西装、衬衫.一个3D的衣服模型就出现在眼前了.用户可依次选择扣子、面料、胸袋、驳头等物料,这个过程中还可细致地观察到颜色、布料材质以及其他多处细节.
如果想为特别的人设计一款独一无二的西装,那么一款只属于服装所有者的“专属名牌”也可以实现,比如有人曾在衣服上绣这样的文字：想要成为和巴菲特共进晚餐的人.同时,在整个设计过程中,还可邀约朋友同屏设计.
设计完成后,便可预约量体.手机自动定位,帮助用户寻找附近的量体师,并预约上门服务.据张蕴蓝介绍,在不久的将来,用户不需要和量体师接触,就可通过3D的方式把身体的数据传输出去.
魔幻工厂卖出去的所有衣服都没有标准LOGO.在张蕴蓝看来,消费者是没有忠诚度的,他们只对自己的品位和需求有忠诚度.因此在红领,所有LOGO都是消费者自己设计的.而在他看来,个性化的核心,是让消费者体验到“造物”的乐趣,使得人人都可以成为设计师.
“源点论”改造节省20%管理成本
商业模式转型的背后,必然伴随着组织管理的变革.
通常情况下,传统成衣制造厂商从设计稿到服装批量生产,需要六个月的时间.同时,传统的管理方式,主要是基于公司利润的部门KPI考核,而不是基于用户的需求.但随着消费者主权时代的来临,只有对消费者需求的反应足够迅速,企业才能在激烈的竞争中处于有利的地位.原来的组织架构和文化已经不再适应.
如何破除部门KPI的魔咒？在张蕴蓝的主导下,一系列去部门化、去科室的改革,开始在内部轰轰烈烈地展开.
张蕴蓝发明了一套“源点论”的思想理论.首先,从战略方面,确立企业未来的发展走向.“这一做法看似很寻常,但我们做了100个企业的调研,发现几乎没有企业知道自己未来将会变成什么样,这是一件可怕的事情.”他说.其次,从战术层面,每一个员工自动自发地围绕消费者的需求展开工作.
在具体的变革过程中,三十余个大大小小的部门和小组被全部打散,员工从各个部门走出来,变成流程上的一个个节点,原先对部门领导的考核转而落实到每个员工身上,员工从内部KPI驱动变成外部用户驱动.
同时,80%的中层领导消失.在红领,管理者的职责已经不再是审批,而是做“例外管理”,即扮演消防员的角色,同时负责对流程进行规范.
流程管控中心是整个集团的核心,其主要职责是发现问题,调动资源,并将解决问题的方案流程化.当紧急情况出现时,流程管控中心发起主要专业人士针对该事件进行讨论,找到最佳解决方案,并最终形成标准流程固化下来.
这一改革实施之后,红领的管理成本下降了20%.
向外输出做智能工厂解决方案
此外,目前红领专注的男士正装,仍是一种狭小的市场需求.如今穿西装的年轻人越来越少,它变得只适用于某些特殊场合,男性消费者更愿意选择款式多变的休闲装.
所以,这门生意已经开始出现向“时装化”逐渐过渡的趋势.所谓的“C端能力”不再限于怎么做好门店,还涉及开发新的款式、采用更适合主流消费人群的营销互动策略,也许还要考虑加入娱乐等因素……
2015年,通过设立“酷特工学院”,红领朝这个方向迈出了第一步：向外输出做智能工厂解决方案.在红领集团董事长的规划中,酷特智能在帮助生产牛仔裤、化妆品等产品的企业完成改造之后,后者商品未来也能放到酷特智能的平台上卖.
“红领不愿意跟在别人屁股后面做事情.你们觉得我们做的是一件事,其实我们做了五件事.我们只做？No,不是的.”这么多年过去,在不同的阶段,批评也罢,赞美也罢,如今张蕴蓝乐于听到外界说他“想得太超前”.
张蕴蓝说,2012年至2016年的5年间,红领每年的销售额和利润均实现了翻倍增长,2016年的净利润约为1.3亿元,“明年可以做到3亿多元”.
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