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创造京瓷的男人：稻盛和夫
20 世纪70 年代,彼时日本经济情势低迷,而京瓷公司仿佛是一匹横空出世的黑马.有些人说,稻盛和夫的思想成就了京瓷公司.一个人白手起家一生能够创立一家世界500 强公司,就足以赢得世人的尊敬了.而他52 岁时,二次创业,创建了KDDI 通讯公司,再一次做到了世界500 强；78 岁时,在日本政府的再三恳求之下,出任破产重建的日航公司董事长,使日航从亏损144亿元到盈利150 亿元人民币,仅用了14 个月,并创造了“三个第一”：利润世界第一名、服务水平世界第一名、准点率世界第一名,真正的凤凰涅槃.
稻盛和夫在42 年的经营生涯中,一手创造了两家世界500 强,却在退休时把个人股份全部捐献给了员工,自己皈依佛门,转而去追求至高财富——提炼心智.他认为,人生就是提升心智的过程.有了这样的超脱和追求,使得稻盛和夫得以拥有了俯瞰人生的视野.
他被称为“日本经营四圣”之一,北大教授季羡林评价称：从我一生来看,真正能够把哲学家和企业家做到合二为一的只有一个人,这个人就是稻盛和夫先生.奇迹屡次发生,稻盛先生的经营秘密到底有什么？
答案永远在现场
稻盛和夫不属于聪明人,初中、高中、大学考试常常不及格.他原本想当个医生,可是却只能在一个陶瓷厂找到一份工.工厂濒临倒闭发不出工资,员工士气低落,常常以罢工来宣泄.跟稻盛和夫一起去的4 个大学生全辞职了,但稻盛和夫却认为这是个机会：在这样的环境下我干不成事,在别的环境中一定也会一事无成.于是,他吃住在实验室.不断地想、不断地思考,一次又一次地在头脑中模拟推演,那些开始只出现在梦境里的东西逐渐清晰,最后梦境与现实的界限逐渐消失,难以想像的事情发生了：既无知识和技巧又缺乏经验、设备的稻盛和夫却搞出了世界领先的发明,给快要倒闭的工厂带来了生机.
给工厂带来生机也使得稻盛和夫在工厂中人气特高,以至于家族政治容不下他了,于是他自创京瓷公司.自1959 年创立京瓷公司,稻盛和夫几十年一直都是京瓷研发的带头人.他发现,一旦发疯地投入到工作之中,对某个目标有强烈的渴望,就会在脑海里形成一个意象,身边的任何一个新事物都会坚定地指向那个意向.这时,神灵就会给你一把照亮前途的火炬,智慧之井就会向你洞开.
稻盛和夫体悟到了超越现实的想像力和创造力产生的真实过程.一次,一个跟他同时大学毕业的同学在京瓷公司领军做一个新产品的研发,他和他的团队历经几个月艰辛,克服重重困难,终于拿出了完全符合客户要求的产品.但是,稻盛和夫却以这不是他心中所见的鲜亮陶瓷为由把设计打了回去.那个主管简直是怒气冲天.还不得不回去研制稻盛和夫“梦里看到的鲜亮陶瓷”,最后历经磨难终于拿出了完美的产品.
稻盛和夫的体悟,给了我们一个相当重要的启示.当对一个目标有着强烈而持续的渴望时,苦苦思索体悟,就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果.相反,如果事先没有清晰的意象,就不会有崭新的成果出现.这是稻盛和夫在人生的各种经历中体验到的真实.
谦虚带来的是开放的头脑,骄傲带来的是自负的武断.稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人,不用一流大学毕业的学生,更不用有资深背景的人.在他看来,这些通常让人们引以为傲的东西,恰恰是专注做事的障碍.如果不能调动全身的感觉和能量潜心于细节之中,就不会有持久的热情和到位的思维.解决问题的答案总是在现场.当一个人以不服输的高度热情投入产品研发之中,在对其进行全然的审视、倾听之中,往往会听到“产品的私语”,找到解决问题的办法.
发展就是不断地建构和解构
稻盛和夫还把自己的公司建构在地头力的基础上,他据此创立了一套独特的阿米巴组织.京瓷公司有1000 多个阿米巴组织,利润中心下沉,意在最大限度释放员工的现场创造力,把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身.
阿米巴是一种非常灵活易变的变形虫,它们利用假足进行最原始的运动.在遇到恶劣环境时,变形虫就会变成圆形的囊,在囊外形成一层保护膜,以便更好地生存；当环境适宜时,囊就会裂开,重新变成虫.受此启发,稻盛和夫独创了一套组织管理机制—— “变形虫”制度.稻盛和夫说：“发展就是不断地建构和解构.”这句话其实就是对“变形虫”制度基本原理的最佳阐释.
技术研发是京瓷的核心之重,对任何一家企业来说,产品研发都是重中之重,比如华为公司,每年的研发经费高达上百亿美元！
稻盛先生曾写过一本书《赌在技术开发上》,揭开了京瓷研发的成功秘诀.稻盛先生说京瓷的研发成果是知识、能力、思维综合作用的结果,技术开发的成果等于 知识×能力× 思维方式.
知识和能力非常重要,这是基础,但是思维方式也必不可少.京瓷曾经有一个研发经理,无论什么产品都无法研发出来,后来才发现这个研发经理自己都不相信能够研发成功,他的思维限制了他的行动.
后来换了经理,三个月就把产品研发出来了.可见,对于研发来说,能力、知识、思维缺一不可.稻盛先生说京瓷的产品研发成功率在百分之百,一旦开始项目,就要贯彻到底！信念之强大,让人敬佩！
你真的搞懂阿米巴了吗?
千人千面、快速迭代、无限极致的用户需求,这些都开始被倒逼进行组织转型.越来越多的企业发现,所谓的“互联网基因”并不是指老板有没有互联思维,而是指企业能不能变得更轻、更快、强,能不能根据用户需求来组织资源、高效协作.
老板都是最聪明的一类人,他们绝对能够搞懂商业模式的变化,他们中的不少人也知道互联网商业模式究竟是什么.但是,他们发现当自己看懂了格局、决定“接网”时,企业却犹如一个大胖子,怎么也动不起来,一切照旧.所以,企业开始走向了组织转型.
我曾经提到阿米巴是一种基于“领导定价”的内部市场制,是可以打造出极度灵活、“人人都为自己打工”的“云组织”的.但事实上,企业需要的是“经营体改造”,而非“阿米巴改造”.有人更提到了韩部衣合、阳光loo 于阿米巴的实践.但那不过是企业为了宣传自己管理模式而寻找先进概念的外衣罢了,他们的模式本身就不错,何必用阿米巴为自己背书？
稻盛和夫作为探索者的出发点和现代IT 业是一致的,只有当部门把自己变成公司、有经营的动力时,才会开源节流,才会形成合力,达到更高的经营绩效.但是,部门之间原来是有墙的,大家联系并不紧密.在领导的要求下做事情,领导再负责考核.在这样的模式下,每个部门之间的绩效实际上都不可能精准考核,你有你的指标或目标,我有我的指标或目标.即使你的绩效得分比我高,我也可能不服.道理很简单,大家分工不同,没有高低贵贱之分.当部门的贡献不能横向比较,而只能用得分不能用货币衡量,说不清楚时,大家就有了偷懒的空间.有的人说：“自己和自己的历史比”这可算是一种笑话,我可以找出100 种理由证明我今年的业绩下滑或增长缓慢是合理的.
被高度赞同稻盛和夫提倡的“要让经营像玻璃般透明”.但经营的度量需要一套会计系统,对于有财务专业知识的人来说并不难,但对于企业的非经营部门或非经营者来说却太难了.稻盛和夫做了一件很有意义的事情,就是把公司的会计系统变得简单,变得“小白也能上手”.只有让人家能算得清账,才能参与到经营中去.国内有人曾经诟病稻盛和夫“原创”的这套会计系统,认为没有任何创新,据此疑阿米巴模式的合理性.而事实上,简化会计系统的方向绝对没有问题,这是必走的一步,重点根本就不在这里.
试想,如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来,不就都有了经营的动力？在阿米巴模式中,部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行,也就是说,A 部门交给B 部门的半成品,B 部门必须用钱去买,只有这种购买成立后,业务流程才能继续往下走.
这个理念和海尔提出的市场链相似,如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出,每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”,谁会浪费自己的钱？如此一来,每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户,这样生产的终端产品就一定是最优质的.
稻盛和夫对于商业伦理的贡献要远远大于管理模式.稻盛哲学源于儒学,而后则融入了佛学思想,在商界开出了美丽的花朵.通读稻盛和夫的著作,我们会发现,他对于哲理的理解之深远远超过了任何文章对他的报道.稻盛哲学的魅力无可企及.阿米巴模式尽管难以落地,但他从实践者的角度尝试发起了对于科层式管理的进攻,而他的若干观点都极具价值,让阿米巴变成类似公司的经营体,通过内部交易来传递市场的温度.这在诸多企业的实践中被证明是正确的思路.
( 责任编辑：曹雪琦)
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