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信发集团：变革始于共享袖
文/本刊记者 吕丹
近年来,随着经营规模的不断扩大和经营环境的日趋复杂,企业的财务管控能力面临严峻挑战.传统财务分散的管理模式已经无法满足集团型企业日益扩大的管理需求,共享服务中心作为一种新型的管理模式,给企业带来了成本控制的机会、增强了财务管控能力、提升了风险防范的水平.在中国,这一新模式陆续得到大型企业的借鉴和尝试.
信发集团是一家以电、铝矿、化工为一体的大型的民营企业集团,现有直属企业40家,职工2万余人.2016年通过国家的工业百强企业评选当中,信发集团蝉联了两年的冠军.始建于1972年的信发集团,原来是地方的热电厂,原来的规模很小,只有几千万资产,到了1998年信发集团高层做出了决策,开始涉足电解铝行业.2005年信发集团首次利税突破10亿元.随着企业的发展、规划、变革,规模越来越大,涉足的行业越来越多,从2005年开始,信发集团开始开疆破土,布局国外氧化铝,是中国民营企业“走出去”的第一家.同时在国内的陕西、广西、新疆以及山东的肥城等布局生产企业.
姜晓林一直在信发集团从事信息化工作近二十年之久,担任信息中心主任的他,最近几年主导了财务转型在信发集团的实施,有效提升了财务的战略决策支持能力,将信发集团的财务共享中心打造成了行业标杆.
共享的内生动力与外部因素
据姜晓林介绍,信发集团在2012年进行信息建设整体规划时就考虑了业财一体化的问题.“说实话业财一体化很难搞,尤其是像信发这样的集团性企业,涉及业态和分支机构非常多,要做业财一体化是很不容易的,当时我们高层也痛下决心,不管花多大代价,多少时间,一定要把业财一体化搞好.”实践证明经过三四年的努力,全方位的实施业财一体化系统,也为财务管理系统建设提供了非常有利的条件.
说到共享服务中心项目的动因,姜晓林坦言,可以说是内外因交困.首先信发属于传统制造业,有一些管理、包括设备改造升级的问题.技术装备跟国外先进水平相比还是有差距的.另外国家的政策要求“三去一降一补”,降库存、去产能,随着行业的复杂度越来越高,对企业管理、经营方面所面临的压力也越来越大.但外因方面有一个非常好的方面,就是随着这几年信息化的发展,近十年互联网、物联网以及移动网的应用越来越成熟,对企业管理升级创造非常好的有利条件.“现在互联网思维日益冲击传统制造业,要求在很短的时间内去适应.”
内因有两部分,一是集团的管控日趋严格,风险意识加强.企业有很多标准、规章制度,企业越来越大,越来越难以治理,往往容易跑偏.管理难度呈几何倍数的增长,人员、制度、流程是很难把控的.还有一个内因是财务自身的需求,比如说财务制度越来越弱势,把控力度越来越弱,对下面的机构容易失控.此外,对数据的分析也很难保证其严格和真实性,缺乏统一的管理体系与标准.
对于财务共享服务中心,服务还有共享肯定是要有非常大的体现,共享究竟是体现什么？哪些地方需要共享化？姜晓林认为,首先是流程的共享,现在越来越提倡管理简化,如果说把标准流程梳理出来之后可以快速的复制推广到其他企业,受理反馈数据业务流程的时候,推广到其他企业速度是非常快的.其次是人员的共享,财务组织的人员共享到整个集团,甚至共享到每个组织的每一个人,这样也达到了人员精简的目的.再者是信息的共享,信发集团通过这几年信息化建设全流程打通以后,发现数据都是从前端配过来的,如财务人员的审核,大家在审核业务时已经对全局有一种把握.最后是平台的共享,作为IT人员应该容易理解,把这个集团作为一个业务平台的话,可以减少很多方面的投资,如软硬件基础设施的投资.
姜晓林强调,一个集团要实施共享系统肯定具备四方面的认识：一是共享难免会涉及到人员的调整,基础组织也需要调整、变化,以适应财务共享实施的进程.再就是流程需要再造,原来的流程要重新梳理.三是面临系统的集成,实施财务共享的时候,这些系统要面临一个集成的过程.所以不能把它简单理解为人员的集成办公,更不能简单的理解为财务组织的信息化.
“我们把基础的业务工作抽象出来,简单的、标准化的、可流程化的,把它拿出来统一由共享中心来处理,这样就变成了一个加工厂.处理效率至少可以提高好几倍.在实施共享之前信发集团做了一个非常大的动作,就是资金系统包括在线支付、资金预算一些核心的模块,实现了资金的统一支付,这样大大加强了集团与下属企业的管控力度.”姜晓林补充道.
管理价值飞跃
姜晓林介绍,信发集团是从2016年4月到8月开始考察工作,并同时成立了财务共享工作组,到9月时开始业务分析,开始做调研方案的设计,测试环境的搭建工作.11月测试环境已经搭建完成,到了最终的方案阶段,最终完成用户的培训,动态数据的录入,为上线做准备.经过上线之后的测试,信发集团于2016年12月26日正式上线,从开始实施到上线历经4个月的时间.
对于财务共享的价值体现,姜晓林颇为感慨.“实施之前基础业务处理的人员占到财务人员非常大的比重,反而负责分析决策的战略会计人员偏少.设置共享中心以后,我们彻底做了转换,只有22%的人员在做交易业务的处理,剩下的人员做管理会计的角色.”信发集团实施共享前,财务人员是107人,现在变成了62人,其他人员派到其他重要的岗位去.
价值体现的第二点是实现业务流程化以及流程标准化.“通过这几年的努力,信发集团共享服务中心非常注重流程与组织的变革,我们把制度流程嵌入到信息化的系统,这样既提高了效率,也大大提高了业务弹性.”姜晓林表示,通过实施财务共享把前端的采购、销售以及物流、库存、存货核算等等整个体系进行优化,便于财务业务做到无缝结合,使业务处理过程自动化.
“一个大型企业集团往往机构是非常多的,信发集团实施共享中心之后,已经不再保留原来传统的架构了,所有的人员纳入一个系统来管理,包括省外的机构.通过对资金的统收统支和统一调度,加强资金的使用效率,这点也非常明显,现在实施共享中心之后,资金的效率周转比原来提高好几倍.”
姜晓林坦言,实施共享之前,整个集团出具财务报告要等到每个月的5、6号,实施共享以后,财务报告是每个月1号下午6点会准时出具.利用财务共享中心的管理模式,应用它的高度流程化、标准化,有利于集团实现快速扩张、并购.
信发集团成功实施财务共享服务系统不仅使财务管理发生了质的飞跃,更为集团管理创新提供一个可以借鉴的管理思路,可以把可量化、标准化、流程化的业务都采用共享服务模式在全集团内加以推广.趋势已在,未来已来,姜晓林相信：中国企业通过管理转型升级必将逐步缩小与世界顶级企业的差距,从而实现制造业大国向制造业强国的转变.
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