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关于公立医院成本控制管理

摘要：随着公立医院综合改革进一步深化,强化医院成本核算与控制是所有公立医院必须面对的一个重要课题.本文通过分析医院成本控制管理的意义和存在问题,提出加强公立医院成本控制管理的几点措施.

关键词：成本控制成本核算公立医院措施

一、成本控制管理的意义、现状

1.意义

医院成本控制管理是指在一定时期内根据不同医疗服务项目的消耗,归集分配医疗成本和管理费用,考核成本计划完成情况与成本效益情况的一种经济管理活动.在新医改的大环境中,公立医院已经告别了“以药养医”的时代,“严格控制预算和收支管理,加强成本核算与控制”是深化医疗体制改革的必然要求.

2.存在的问题

（1）成本管理意识落后.医院的管理者多是医护人员,身兼多职,他们的工作重心和专业集中在医护专业方面,成本管理意识相对薄弱,并且缺乏先进科学的成本管理理念.有些医院即便出现了收不抵支的现象,依然未将成本管理重视起来,对于成本核算、成本分析与运用流于形式、纸上谈兵,未能真正找到医院自身成本管理的关键点.

（2）医院成本管理组织结构不健全.多数医院未成立专门的成本控制管理组织机构或是仅成立成本控制领导小组,未明确各机构人员对于成本管控的具体职责.医院的内部控制建设不够全面,医院的成本核算、控制工作主要还是由财务部门完成,其成本控制力度有限.同时,在制度建设方面,关于医院成本控制管理制度的制定不够完善,对药品、卫生材料和总务材料消耗方面等资产管理规定比较粗放,导致成本管控也无法细化.

（3）数字资源整合运用能力不足.在大数据的时代,多数医院已经配套了除财务核算系统外,成本核算系统、预算管理系统、物流管理系统等财务管理系统,有相当高的财务管理信息化程度.但是,由于传统的管理模式和欠缺高素质的财务管理人才,很多医院在成本核算上存在操作形式化、管理不到位的现象,医院整体信息化数字资源整合运用能力不足,未能充分利用网络信息化进行高效的医院运营分析,不能为医院成本管理决策提供决建议,导致成本管理绩效不显著.

二、加强成本控制管理的措施分析

1.完善成本控制管理组织体系

完善的成本控制管理组织机构是成本控制管理的前提.构建医院多级成本控制中心,逐级明确成本控制管理的职责,并落实到个人,实现全面、全员、全过程的成本控制管理.如：分管审批部门严格把关预算对医院成本进行事前控制,财务部门通过全成本核算对医院成本进行事前、事中的控制；各归口职能部门通过细化采购过程,严格把关采购质量,进行事中控制；实际执行部门在医院财产物资耗用过程中,自觉厉行节约,控制成本.同时,各部门都定时做好成本控制的反馈工作,并形成书面分析报告上报成本管理领导小组.

2.健全成本控制管理制度,形成动态监督

所谓“无规矩不成方圆”,结合医院实际情况制定医院内部控制管理制度和相关流程,形成互相牵制、动态监督的制度体系.完善医院内部控制制度和全面预算管理制度,结合医院的发展目标、往年度的成本分析报告、资本性项目的可行性论证,强化预算管理,就是对成本管理的一种事前控制.通过健全财务报销管理制度、资产购置、领用、报废等管理制度、绩效管理制度等建立成本执行监控控制管理制度促进成本事中控制.对于药品、材料、设备建立严格的采购制度,并对采购数量、、质量及库存量的控制,责任落实到人.同时,建立成本控制自查制度,每月终了或季度终了,各科室上报本科室成本自查报告,对于波动较大的情况下附上说明并提出改进措施,以便院领导及时了解成本控制情况,互相监督医疗服务过程中各种卫生材料、劳务费、人力等管理费用的开支.

3.提高成本会计核算质量

会计成本核算的准确性、合理性、及时性、完整性,是医院成本控制管理的基础,直接影响到成本报表分析的质量.公立医院成本管理要将财政资金投入和科教项目资金投入考虑进去,形成医院全成本核算.通过全成本核算能够比较准确地掌握医院实际运营状况.在全成本核算的过程中,首先要求各科室的直接成本归集准确、完整、及时,明确“谁受益谁承担”的原则,因地制宜科学合理的制定适合自身医院的特点的间接成本分配方法,以保证医院成本分析指标数据的可靠性.

4.运用信息化,加强成本效益分析

成本控制管理不等于成本节省,在医院正常运营的前提下,成本投入考虑更多的是带来的效益.利用医院已有信息化水平,将医院收费结算HIS 系统、预算系统、财务核算系统、物流系统等信息系统平台一体化,实现数据共享,为成本效益分析提供数据基础,提高工作效率,及时为领导决策提供依据.医院的总成本一般由固定成本和变动成本构成,固定成本是必要开支而且数额相对固定的成本项目；变动成本是那些伴随工作量变化而变化的成本项目.固定成本越高,需要的保本工作量就越大.对于管理费用、资产折旧摊销费等固定成本投入分析应结合医疗业务量进行综合的效益分析.但是,对于药品、医用耗材、临床科室人力成本等医疗直接成本等变动成本过高则无法产生利润,单位变动成本高是科室提高效益的瓶颈.

5.建立成本管理绩效考评体系

成本控制管理是一个长期的、动态的过程.应选择关键指标对成本管控的各个环节进行评价,纳入医院绩效考评体系,并采取一定的奖惩措施来激励员工.分类制定绩效评价表,分别对医疗服务过程、采购过程、物质耗用过程及后勤服务保障过程进行考评.如：按季度评价各临床科室量本利分析指标,评价其成本效益；不定期抽查物质购置项目的合理性及资产库存情况；物质耗用过程从横向和纵向对比考核科室卫生材料成本收入配比系数、总务后勤耗用材料人均领用成本等；对于行政办公管理费可根据工作性质、工作量、人员数量等制定量化标准,进行定额管理,按月或按季度考核；对于修缮、资产运行维护费等,采取不定期抽查的方式,核实维修职能部门的维修档案或台账,审核并考核维修费用的合理性,并计入该部门的绩效考核分数.对成本控制执行不力的部门予以扣分,通报批评,并降低部门主要负责人年度考核等级.

6.全员参与监督管理

成本控制管理离不开医院各个部门人员的协调与监督.首先,医院领导层面要重视,强化医院成本管理观念.虽然是公立医院,但医院的发展仍然需要所有职工的共同努力和监督,从节约用电、节约用水、节约用纸开始控制医院的成本支出.同时,医院全成本核算是一个相对复杂的过程,从数据的采集到分配,绝不是一个主观的过程.医院财务人员及科室成本核算人员要不断学习,提升自身业务素质,掌握科学合理的成本核算方法与成本控制知识,确保成本控制管理有效的施行.

三、结论

合理有效的成本控制管理系统是医院持续健康发展的重要保障.健全的成本控制管理监督体系、全员参与监督管理、准确高效的成本核算、有力的成本效益分析、奖惩有度的绩效考评反馈,有助于医院成本控制,从而提升医院的经济效益和社会效益.

参考文献：

[1]张音,何佳璇,刘辉,施辉毅等.医院成本控制的方法与实践[J].西南国防医药,2014,24(2):211-213.

成本控制论文范文结:

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