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加强基层央行人才队伍建设提高员工综合素质
人民银行作为金融宏观管理部门,其业务特点突出,专业性很强.随着提升银行履行职责能力的需要,对高学历人才特别是具有专长或一技之长人才的需求越来越强烈.近年来,海东中支不断加强人才队伍建设,通过专业技术资格管理、干部培养和交流、学历再教育等工作,人才队伍建设取得了长足的进步.但仍存在年龄结构偏大、整体素质偏低等问题.因此,加强基层行人才队伍建设任务就显得更加艰巨和紧迫.
一、人才队伍建设现状
1．目前海东中支辖区内人员状况.从学历结构来看,硕士学历的2人,占l%；本科学历的122人,占64%；大专学历的49人,占26%；大专及以下的16人,占9%.从年龄结构方面来看,30岁以下的29人,占15%；31-40岁的45人,占24%；41-50岁的98人, 占52%；51-60岁的17人,占9%.从职级结构来看,处级7人,占4%；科级91人,占48%.从职称结构来看,高级职称从,占1%；中级职称95人（经济师76人,会计师8人,工程师1人,政工师9人）,占50%；初级职称72人（助理经济师30人,助理会计师18人,助理工程师5人,助理政工师15人,经济员1人,会计员3人）,占38%.未取得资格的有25人.取得专业技术资格的人员中：经济类105人,会计类28人,工程类6人,统计类1人,政工类24人.
2．多措并举,启动“三跨”,实现“三共”全力做好人才队伍建设工作.采用多种方式,有针对性地组织干部在县支行之间进行交流以及机关中层干部、一般干部及要害岗位人员内部岗位交流轮换.要求各部门梳理岗位职责,调整内部分工,结合不同岗位、不同部门的实际需求,制定岗位互学、岗位互换的实施计划；转变人才岗位固有、部门所有的封闭式使用管理思路,逐步启动“三跨”（跨岗位、跨部门、跨口子）多层次的人才学习、兼岗、协作机制,做到“三共”即“人才共有,任务共担,成果共享”,提高人才的多岗适应、兼岗工作能力和学习研究、协同攻坚能力,提高人力资源的利用效率和总体水平.对人才增量,特别是对正在攻读研究生及硕士研究生以上人员,改变了目前按部就班的培养模式,按照西宁中支《中国人民银行青海辖区2018-2022年干部教育培训规划》的通知,采取积极的培养使用、竞争激励措施,加快成长步伐,促使早担大梁.主要采取了五种培养方式,一是轮岗式,试用期内定期到各业务部门轮岗,尽快熟悉银行基本业务；二是师徒式,指定素质较高、具有业务功底的中层干部,落实辅导引领责任,重点传思想、帮业务、带能力,改变自流自发现象；三是任务式,以课题带人才,边见习熟悉情况,边切人重点课题,发挥高端人才的效应,纠正打杂式、旁观式现象；四是团队式,对近年来录用的统计、计算机等专业人才,进行专业集群式组合,发挥知识新技能新的优势,提升重点课题的分析研究深度,力推高水平成果；五是环境式,在试用期内就引入竞争激励机制,激发内在进取动力,入行适当过渡后即安排参加季度考核和一日问责,建立考核档案,加强试用期内考察工作.
3．健全机制,狠抓落实,坚持“四个转变”确保人才队伍建设工作取得实效.坚持把“科学发展观”贯穿于培训的全过程,积极改进培训方法,提高了培训的针对性.坚持“四个转变”即在知识结构上,由单一型向复合型转变；在能力素质上,由经验型向知识型转变；在领导水平上,由事务型向谋略型转变；在岗位工作上,由粗通型向内行型转变.2017年组织全体职工举办各类短期业务培训班3 1期,邀请教授结合工作实际,举办高水平专题讲座2场,培训职工1132人（次）,较上年相比培训职工增加76人（次）,增幅4.6%,选派43名（人次）职工参加了上级行举办的各类培训班.
二、存在的问题
在海东中支党委及科室负责人的正确领导下,人才队伍建设工作取得了一定的成绩,但还存在一些不足.
1．职工平均年龄偏大,参加继续教育的积极性还不高.以辖内某县支行为例,全行15人,在业务岗位上每天工作只有11人, （基本每天均有1人外出学习、请假、或不在岗）,就办公室而言现有3人、年龄最大57岁、小的也有46岁,思想意识还是停留在我的知识够用了,一辈子在银行,一天天都过来了还要培训、还要我学,行里组织的学习,这部分人就以各种理由不参加,或是人到心不到,对培训没有信心.
2．教育培训专项资金的短缺,导致聘请高水平讲师授课活动受到限制.很多培训工作都是由行内职工凭借工作经验自己当讲师,虽然有一定作用,但缺乏专业性.另外缺乏对职工取得更高学历、更高专业技术水平的奖励措施,不利于营造学习上进的氛围.
3．缺乏科学合理的培训机制.一是人少岗多、每天现有的几名职工都在忙忙碌碌从事着一岗多职的业务,还有支行年度下达的繁重的调研、信息任务,所以心里总想着只要业务不出差错工作就算做好了,造成了参与业务培训的主动性不强.二是培训工作从眼前看,大多数是靠老经验或自己解读职位操作规程来工作.
4．分配上对人才的激励机制不健全.人民银行现行责任目标津贴分配体系主要按照职务设定,同级职务的不同岗位不论工作量大小、责任大小、贡献大小在分配上没有区别,干多干少一个样的平均主义还不同程度存在.如搞宏观分析和调查研究为主的专业人员,与以提供柜台服务为主甚至体力劳动为主的行员,同一级别在收入分配上没有区别,使得专业型人才感到个人价值没有得到充分认可.
三、对人才队伍建设工作的几点建议
1．创造使人才不断成长提高的良好工作环境.建立“以人为本”的央行文化.要在人民银行内部着力培植具有社会责任、诚实守信、和谐、进取创新的新风尚,充分发挥员工的思想智慧,增强员工的责任感、成就感、认同感；努力营造尊重、理解、关心、友爱的氛围,使人民银行员工都能感受到组织的温暖,满足员工的归属感,增强团队精神；要不断改善员工的工作环境,提高员工的工作满意度,激发员工的工作热情和开拓进取精神.要通过建立人民银行自身的文化,形成良好的人才成长环境,吸引、稳定和激励优秀人才,给每一位优秀员工建立长期的职业规划, 给每一位员工的成长创造公平的环境,鼓励人才脱颖而出,在人民银行系统内逐步形成一种人才的自我竞争、自我发展、自我完善、自我约束和优胜劣汰的良性循环机制.
2．加大教育投入,提高基层央行员工的综合素质.要树立人才培养的投入是最具有经济和综合效益的建设性投入,是收益最大的投入的观念.根据央行的发展战略,制定出切实可行的培训规划,如既懂金融业务、又精通法律的人才；熟悉会计业务、又能从事会计监管人才；熟悉商业银行业务、又能熟悉掌握一门外语的人才,就要制定长期规划,近期目标,就要舍得放有培养前途的干部参加培训、脱产深造,从而使越来越多的受教育者成为符合基层央行金融监管需要的优秀人才.
3．进一步加强干部培训教育工作制度化.在制度上将岗位培训和干部上岗、转岗、晋升等工作结合起来.加大对教育的投入,为提高教育水平和保证培训质量提供坚实的保障.建立科学的培训评估指标体系,对照确定的培训目标,从培训内容、培训形式、参加人数、出勤情况、考试成绩等综合评价培训组织者和接受培训者的培训绩效,确保学习培训效果.进一步改进培训方法,拓宽培训渠道.采取“走出去、请进来”的方式,多为干部提供拓宽视野的机会,同时不断改进培训方法,改灌输式为专题研讨式、案例分析式等,相互研讨,各抒己见,共同进步.
4．进一步完善收入分配的激励机制.目前以职务等级为基础的责任目标津贴分配体系,解决了责任与利益的挂钩问题,但没有解决贡献与利益的对等问题.因此,一要探索实行不同工种不同报酬的分配办法,解决系统大锅饭问题；二要加大绩效工资考核分配的比重,重实绩、重贡献,体现向优秀人才、有突出贡献人才、关键和重要岗位倾斜的政策,改变“干多干少一个样”的平均主义分配方法,逐步形成优效优酬,报酬与行员所提供劳动的数量、质量相对等的激励机制,使“活工资”真正发挥激励员工工作积极性和调配人力资源的作用,从而最大限度地挖掘行员潜能,体现具有真才实学的人才价值.
（作者单位：中国人民银行海东市中心支行）
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