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把握节奏和市场共舞
经销商是产品供应链条上的中间环节,起到了厂家和客户之间连接的作用.在卖场一方,一个优秀的家电代理商可以与卖场密切合作,打造双赢局面.所以无论对于厂家、企业还是卖场甚至消费者而言,优秀的经销商都会起到助推器的作用,将良好的品牌形象传递给消费者,同时也维护了卖场的形象和利益.
家电代理商在经营时除了自身主观努力以外,家电产品品质如何保证,发展模式受限制,服务质量不稳定,市场滥打战等,这些问题又成为家电代理商们当前着重考虑的问题.
由于前几年家电代理商犹如雨后春笋一般的遍地开花.因此,市场的体系出现了不应该有的恶意杀价.部分经销商表示,一些商家为了提高营业额,不顾一切大打战,让品牌经销商们很无奈.“战”尽管在短时间内能够帮助经销商快速获得一部分消费者,但是长此以往,对于经销商自己和整个市场而言,都将陷入战的恶性循环,最终只能将整个市场做到“无利可图”.
虽然市场环境如此,但大部分经销商还是乐观地认为,品牌就要体现其品牌的价值,不能因而损害了品牌的形象.相信仍有许多理智的消费者会坚持“一分价钱一分货”的道理,大家对家电行业未来的销售前景依然看好.
目前消费者在选择家电的时候,依然将作为一个重要的购买指标.同时一些经销商混淆各类家电的概念,使得不少的顾客在“雾里看花”中便仓促出手.这类经销商虽然能够获得一个短期的效益,但是,时间一长,产品质量不过关,消费者终究还是不会购买.产品质量不仅是生产企业的生存线,同样也是经销商们的生存根本.
实际上,目前90%以上的家电代理商都属于“市场型”,他们偏重于单纯的市场销售行为,注重短期利益,缺乏系统的公司化品牌战略的导入,因此,最多只能称其为“销售高手”,企业很难长期健康发展,而一个真正成功的家电代理商必须具备科学的品牌化运营理念,这样代理商的事业才能长兴.
早在“家电下乡”、“以旧换新”大范围开展的前几年,作为大家电代理的方向就在西安市场展开了大规模的、以冰洗为主的换新活动.2003年的这场活动,创造了当时西安家电市场以旧换新的先例.在经过十多年代理生涯,经历了大家电市场变迁之后,方总有了转型的想法,将目光转向更具市场空间的厨卫行业.2015年,西安高第贸易有限公司成立,以代理法罗力系列产品为契机,开启由传统大家电代理向安装类、服务类以及营销型商家转变的序幕.
方向
实际上,西安高第贸易有限公司成立不足两年,作为发展的分水岭.2015年之前,以冰洗、传统小家电等为主要品类,我们在西安以及周边市场耕耘了十多年,累积了相当的行业经验和地方人脉,构筑了较为完善的终端和渠道分销网络.
近两年,大家电市场的变化处于发展的波动期,大量代理同行在谋求新的发展方向,我们也不例外.
序曲敏锐捕捉转型先机
在市场考察阶段,我们将目光锁定厨卫行业.从目前家电大品类来看,厨卫市场的利润空间相对比较可观,行业秩序也较为规范.一次偶然的机会朋友提及法罗力品牌,经过考察之后,我们看中其外商投资、热能专家的品牌历史背景,并且恰逢法罗力在热水器基础上引入厨电品类,产品线的扩充有更多的市场操作空间,在品质的基础上可以大胆的进行市场重推.于是,2015年下半年,西安高第贸易有限公司成立,主推法罗力在陕西关中以及西安周边市场的运营.
实际上,十多年的大家电代理生涯中,使我们在完成原始资金和资本的积累之后,同时也形成了传统批发商的固有习惯.这种思想和模式与操作厨卫产品形成了非常明显的区隔.
首先,二者渠道不同.过去的销售渠道以终端卖场和分销为主.而厨卫行业的销售在建材、装修等新兴渠道更为集中,传统渠道的销售机会相对较窄.最初半年时间,我们也在进行各种模式的摸索,并且试图将过去积累的行业经验进行复制.例如,以旧换新.
过去,一般活动的场所集中在新建小区,随着房地产市场调控政策的出台,西安本地市场出现明显的两级分化,一方面是新建小区的交房率不高,直接影响家电市场的销售.另一方面,回迁户往往手中握有几套房屋,这些房屋以出租的形式投向市场,而出租房一般采用较低的家电产品,对于不打战的我们来讲,并不具备销售优势.
于是,挖掘老小区的新消费需求成为市场动能释放的出口.
很多老小区已经到了产品置换节点,于是2016年底我们在当地的铁路小区试办一场以旧换新活动,并且达到了活动的预期目标.受这次活动启发和鼓励,我们也将这种操作思路向分销客户进行传递,而在西安以及宝鸡、铜川、咸阳等周边市场,城镇化建设的进程正在加快,这也为法罗力产品进入并扩大分销网络提供了更多的市场机会.
从2003年的第一场冰箱以旧换新活动到今天在厨卫市场上的应用,在本区域市场不同品类中,我们都进行了率先的尝试,并且通过思路和方式的调整取得了不错的效果.时移世易,代理商的思路转换不仅需要战略决策,更需要战术的落地.这一点,在与法罗力合作过程中,体现的更为明显.
过去操作市场,基本依靠代理商独自运作,而当时的市场竞争尚没有达到现在的激烈程度,只要手中有客户、有渠道、做好维护就可以打开局面.今天的市场无论从营销、终端还是客户开拓上,都有了非常大的变化,在变化的维度中,法罗力厂家业务人员给了我们有利的帮扶.
由于刚接触厨卫行业,在市场操作上还有很多需要学习借鉴之处.与过去的单打独斗所不同,法罗力西北区域老总以及业务经理给了我们很多具体的指导.包括共同开发客户并做有效的维护.在当地业务经理马大姐的手机中,建有专门由分销客户组成的群,包括我们的终端导购员都在这个群中,马大姐在群中非常活跃,通过发红包以及终端分享等调动客户和员工的工作积极性.同时这种热情也体现在她每个月20多天的终端网点走访上.在这样的帮扶下,没有理由不带动我们做市场的积极和热情.
开幕专卖店诠释品牌定位
从法罗力再次重启西安市场伊始,我们的定位就是“高举高打”,在本区域市场打造高端厨卫形象品牌.实际上,从法罗力2016年推出烟灶新品开始,集团对外的品牌形象就发生了非常明显的变化,这种变化始于专卖店的营造.
作为专业的热能外资企业,法罗力在锅炉、热水器上颇有建树,但过去一般以终端和渠道为重,在专卖店上的尝试也是从2016年开始大范围的推进.而我们接盘法罗力,也恰逢这一渠道和品牌全面提升的契机.
由于烟灶新品充盈了产品线,为专卖店的开展提供了硬件支撑.在此基础上,我们也在专卖店的建设上进行大投入,进行渠道的形象建设.对于分销客户,专卖店同样是指导思想.而实际上,我们对新客户的要求并不高,在前期的市场投入上,基本上全盘负责新客户店面装修费用,基本上一个新的专卖店店面装修,我们承担3~5万元.从市区到县级乃至乡镇市场,采用统一装修标准,全部遵循一个原则——形象好.
无论过去还是现在,对于专卖店我们一直遵循这一原则,干净、宽敞、明亮、整洁,只有将品牌形象做上去,才能实现品牌的市场定位和规划,与集团提倡的“意式生活缔造者”相呼应.
实际上,在本区域市场,无论是消费者还是分销客户,对我们的品牌认知还比较模糊,对未来在市场上的销售并没有把握.为了强化品牌和客户的认可,我们组织人员团队,与客户达成一致,先做活动、看效果,一场活动下来如果没产生销售、没有效果,我们自动撤出.对于每一名新开发客户,我们都制定了一套标准化流程,并进行三轮的跟进.
第一轮,由业务人员进行初步的接触并筛选出有合作意向的重点客户；
第二轮,经过初期考察之后,对于重点客户,公司的管理人员亲自出马接触洽谈,并当场敲定“以活动看效果”的决定.所有广告、人员和产品支持均由公司提供,客户唯一需要做的就是提供销售场所.对于目前滞销的市场现状,客户对这种几乎不需要投入的“试水”有一定的兴趣,也愿意配合我们进行尝试；
第三轮,启动针对新客户的拓展活动,如达到预期目标,一般为5万~10万不等,则双方合作.如未达到既定目标,客户也没有产生任何投入和损失.
最初,新客户对专卖店的建设、投入以及未来销售心存疑虑,在这方面,通过活动我们为客户承诺更多 ,包括全盘退款、退货.而从实际效果来看,通过活动拓展新客户的成功率接近100%.
之所以我们愿意做市场的投入,也有能力为客户、为终端消费者承诺更多,包括终端赠品的品质化,概因通过专卖店传递一种定位高端的品牌形象,只有做好控制,杜绝全面竞争,才能保证利润空间,包括分销客户的获利.有足够的利润,我们才有能力、有费用进行市场投入,包括对渠道客户的活动支持、也包括对终端用户的品质服务,从而形成双重的品牌口碑,再刺激消费市场,从而形成良性循环.所以,对于终端零售,我们“咬定”并“咬死”,同时将这种思想传递给分销客户,并在此基础上制定定价策略.
一般来讲,终端零售分三个档位,每个档位都有特定的市场意义.
第一档, 特价机.一定要“特”.高端定位并不意味着全盘“高高在上”,而是需要一两款特价机吸引消费者的眼球.例如零售价1599元的烟灶套餐,699元的60升热水器.特价机强调一个“特”字,的优势让消费者无法拒绝迈进门店的脚步.而只要有顾客进门,就意味着对方有需求,进店之后就看终端导购的“临门一脚”.
第二档,常规机.常规机零售价制定的目的在于赚取一定利润,这部分利润以维持门店日常开支为目标.
第三档,形象机即高端机.这才是打形象、赚取高额利润的真正来源,也是终端导购引导顾客消费的目标机型.
专卖店开起来容易,真正做到盈利并持续发展,第一需要时间,第二需要策略.产品定价以及定价背后的意义只是其中一部分,通过培训和厂家协助,真正带动客户实现盈利,带动上下游供应链的协作共赢,才是最终目的.
起舞跟进协调上下游发展脚步
对的把控不仅体现在门店、体现在终端,还在我们与分销客户的协作中.
每年,我们会有两次大的开盘会议,常规的开盘会议一定是以客户打款为最终目的.但目的转化的前提是一定要有足以吸引对方打款的政策,于是,我们制定了力度空前的“三大政策”,而且这三大政策只在每年两次的开盘会上推出,常规会均不再让利.
第一大政策集中在烟灶热系列产品上.开单在原有提货价上再打七折,当然前提是一次性打款10万元以上；
第二大政策是物料的全面支持,包括推广、赠品、拱门、帐篷,以及全年活动的团队支持；
第三大政策实际上也较为常见,即旅游鼓励,不同的是我们提炼了两个亮点,一是5人次的“家庭游”,同时旅游国家选择在越南.越南是法罗力拓展亚洲市场的第一步,也是标杆市场,客户游越南可以进一步了解法罗力的集团实力和文化,提升品牌信心和忠诚度.
同时,在三大政策中包含了烟灶特价机的套餐组合,5万元打款有资格提一组特价机,其中包含6台电热水器、6台燃气热水器以及一组4套烟灶套餐.这也就意味着客户正常提货的同时,将做活动的特价机也囊括其中.这个政策的让利和吸引力是空前的.
三大政策的出台有两个前提条件,第一是必须得到工厂的支持；第二我们自己要有让利的胸襟和眼见,“舍”眼前,“得”未来.
每年的渠道分销会都在集团开盘会之前召开,这样做的目的在于我们要跟上厂家的脚步,而分销客户也要跟上我们的节奏,做到资源的最大化利用,加速资金的盘活.
对于处于上下游中间层的代理商群来讲,做好上游厂家和下游分销客户的协调、掌握好节奏和节点非常重要.法罗力自从品牌升级,对代理商的要求也在升级,与此同时我们就要提高对分销客户的要求,带动客户协同合作,与我们一同跟紧市场.三大政策的出台最重要的作用在于在厂家、代理商、分销客户三者中间形成无缝对接,环环相扣,以把握进销存的良性循环.
待续三年品牌规划
运营法罗力不到两年时间,在西安以及周边区域市场的终端和渠道市场表现可圈可点,在各大综合卖场几乎实现全场带单销售.每台50?100元的返利让所有接触法罗力的人都成为品牌的推广者和销售者.
之所以有底气做出这样的市场承诺,在于我们对定位和的坚持,代理商要想在区域市场有所作为,投入一定是大前提,除了前期开拓市场的自掏腰包,一定要有利润进行补充,分摊经营成本,做好服务、做好市场.
前三年,无论是扶持分销客户还是宣传推广,我们做了一个费用投入计划.这三年是市场拓展的关键时期,也是打响品牌的攻坚战阶段.我们把目标定在“领军中高端,冲刺一线品牌.”实现这个愿景,需要将目前的渠道做深、做透,实现渠道覆盖率达到70%以上,有效开发的客户率达到100%.
所谓有效客户,我们有自己的衡量和考核标准,其目的在于稳扎稳打的推进市场向前的进程.
每开发一名新客户,我们都要求业务人员“扶上马,送一程.”在扶持客户成长的过程中注意理念、方式方法的传递,让客户真正具备独立开展活动的能力,让每一家法罗力专卖店都具备后续发展的实力.深耕网点,每名客户能够做到两次有效回款,才称之为该网点开发成功,视为有效客户.所以,衡量业务人员网点开发能力的唯一原则就是,是否让客户赚到了钱,愿意与我们形成持久的合作.
所以对市场的愿景,我们不追求数量,而在于每个网点的经营质量,每名有效客户、每个有效网点,交织而成三年愿景实现的重要节点.
（责编 白洋）
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