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价值链成本管理在计重收费企业的应用以WJ公司为例
【摘 要】计重收费企业产品生产加工链条较长,一般包括系统设计、物料采购、生产加工、系统安装、装配检验、计量校准、联机调试等,传统的成本管理重点关注生产过程成本,不能管理到整个价值链的成本.本研究以北京WJ公司为例,探讨了价值链成本管理在WJ公司的应用,重点分析了内部价值链成本管理,包括设计成本、采购成本、制造成本及标杆价值链和其他价值链环节的成本管理.价值链成本管理帮助企业实现全链条成本控制,促进企业降本增效.总结了价值链成本管理在计重收费企业应用中存在的专业人才不足、信息化投入不足及标杆企业数据获取困难等不足,并针对性地提出了改进的建议.
【关键词】计重收费企业；价值链成本管理；降本增效；核心竞争能力
如今市场全球化及国际电子商务的发展,带来企业间竞争日趋激烈,任何企业要想在激烈的竞争中占据一席之地,就需要不断地加强成本管理,取得成本竞争的优势.然而传统成本观念和思维已经远远不能满足现代企业管理的需要.价值链是由一系列能够满足顾客需求的价值创造活动组成的,它将研发、采购、生产、财务、人力资源等方面充分结合起来,贯穿于企业内部供、产、销的始终.基于企业内部价值链分析的成本优化和管理对降低产品成本,对提高企业经济效益、提升竞争能力、促进管理创新具有重要的现实意义. 本研究以北京WJ公司为例,探讨了价值链成本管理在WJ公司的应用.
一、计重收费企业概况
由于收费站车流较大,计重收费行业通常采用动态称重系统进行核定,也就是车辆采用不停车的方式通过秤体,直接称量出车辆的重量,目前国内收费道口普遍采用的是动态称重与车型检测系统.
车辆动态称重产品是对行进中车辆的轮载荷、轴载荷以及车货总质量的检测,应用于高速公路收费系统以及公路超限检测系统中.引导货运车辆合理装载遏制车辆超限,达到降低高速公路交通事故、提高高速公路通行效率、减少货运车辆污染排放、保护公路桥梁结构安全的效果,具有巨大的社会、经济效益.
车辆动态称重的核心在于数据处理器的数据处理能力、称重平台（承载器）以及传感器受力模型和结构布局设计.
计重收费企业产品生产加工链条长,从系统设计开始,到物料采购、生产加工、系统安装、装配检验、计量校准、联机调试等步骤,通过计量验收、交付客户投入使用,并负责质保期内的各项维护工作.
二、WJ公司进行传统成本管理面临的不足
（一）WJ公司简介
WJ为北京一家上市公司,主要经营范围包括计算机与电子信息的技术开发、技术服务、系统集成、产品设计、产品安装、专业承包；公司专注于对动态称重技术的探索,并将其应用于交通检测领域,基于对动态称重技术的成熟应用,推出系列产品覆盖高速公路计重收费、公路超限超载治理、道路桥梁保护、道路安全执法等应用领域,并为用户提供多样化的系统解决方案.公司在传感器设计、数据采集、核心算法及系统控制等技术方面取得创造性突破,已成为国内市场最大的计重设备供应商.
（二）WJ公司产品交付流程
计重收费行业的产品从设计到交付客户使用链条较长,涉及环节较多,一般包括系统设计、物料采购、部件产品生产加工与外包加工、系统装配、计量较准、系统联机调试、验收交付客付及使用中的维修等.图1是WJ公司产品交付的流程图.
（三）传统成本管理面临的不足
1、不能准确提供项目成本信息
传统成本管理重点关注生产过程成本管理,关注重点主要集中于直接材料、直接人工和制造费用的管理,而计重收费企业产品成本特点是既包括产品制造成本,也包括安装调试成本、系统设计成本等,如图1所示.传统成本管理是将系统装配、联机调试成本在产品间进行分摊,忽视每个项目的特殊性而导致的差异成本,如项目集中度、质量、温度、承重度等要求,因此分摊方法难以真实反映单个项目的安装调试成本,会给决策者提供不准确的成本信息,就会导致错误的决策.
2、不能有效指导项目成本控制
传统成本管理重点关注制造成本,而制造成本仅占小部分,可能很难指导企业有效进行成本控制.计重收费企业产品设计成本占较大比重,应持续降低产品设计成本,若重点降低制造成本可能收效不大,对企业成本降低意义并不大.另外忽视采购成本、物流成本和资金成本等整体成本耗费,可能会造企业成本的浪费,不利企业成本控制,不利于提升企业市场竞争力.
三、价值链成本管理在WJ公司的应用
价值链成本管理结合价值链管理和战略成本管理理念,以价值链分析和成本动因分析为手段,全面收集、分析和利用价值上各环节成本信息,通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法,优化企业价值链,降低企业价值链上各环节成本,实现总成本最优,提升企业长期竞争优势.企业价值链成本包括内部价值链、纵向价值链（供应商和客户）和横向价值链（竞争对手）.内部价值链包括研发设计、采购、生产、营销、物流、售后服务等价值链环节.
（一）设计成本管理
产品设计阶段对产品成本起着决定性作用,有研究表明,产品成本的70%—80%左右是由研发设计阶段决定的.WJ公司重视研发设计,在实施研发战略的同时,坚持向研发要效益,企业研发部门在原有产品设计成本基础上,根据大数据统计分析结果,不断优化产品设计结构,在设计合理承重负载的基础上减少材料的投入,同时优化产品技术结构,使传感器使用设计得以优化,通过以上措施使得单位产品成本较原有基础下降10%以上,且研发设计仍在持续优化中.一是WJ公司在研发中心设置专门人员负责研发产品技术结构,不断采用新技术、新材料优化产品技术结构,降低产品设计成本；二是定期召开运营管理会议,根据市场需求,优化产品品种结构,推出几种主要产品,在有限的产品品种上做优、做精,同时减少采购、生产、仓储等环节的投入,有效降低整体运营成本.
（二）采购成本管理
在制造型企业中,材料成本占产品成本的很大比重,WJ公司一方面在采购管理方面,通过对物料进行分类,不同属性的物料实施不同的管理方式,如ABC分类,对A物料由高级采购主管负责,每次购买少量并适当增加购买次数,降低资金占用和减少库；同时对采购到货时间做出限制规定,按照订单规定交付时间制定标准交货周期（提前7天至推迟2天为标准交期）,在规定的交期内到货视为合格交货,超出交期的交货视为不合格交货,采购部严格控制交期,提高了到货质量和准确性,有效降低了企业库存资金占用；另一方面对物料采购方式进行调整,对于部分非核心部分件交由有优势的供应商负采购,变采购单个物料为采购物料组件,也有效降低了企业库存资金占用.
（三）制造成本管理
价值链成本管理对制造阶段的管理不仅涵盖了传统成本管理的内容,更强调先进成本管理理念和现代的成本管理技术、工具和方法,如质量成本管理、精益生产等应用.WJ公司一方面在厂址选择上,将工厂从市区迁到了城市郊区,降低了制造成本.目前为响应国家提出“京津冀一体化”规划,WJ公司计划将制造工厂从北京市迁往外地,实施二次迁址,同时也可以降低制造和人工成本.其次在组织生产过程中,合理组织不同产品生产数量,减少不同产品之间的准备切换次数,降低了生产准备成本.再次加强重视质量成本管理,使全员重视质量是企业的生存之本,完善了质量成本记录、核算、分析、报告、控制、改进等工作,持续节约程环节的成本费用,提高生产效率.
（四）装配调试成本管理
装配调试成本也是企业价值链成本之一,WJ公司实施项目装配调试预算管理,对单个项目装配调试成本进行管理.通过对项目事前现场勘测,对项目施工费用中人工费、差旅费、吊装费等项目编制合理预算,并对每个项目配备合适的项目经理进行预算控制；事中对项目装配进行过程管理,对每个节点进行记录、监控,确保项目质量和进度；事后对项目预算进行总结分析,并提出提升建议,不断优化项目施工预算,在确保项目施工质量的前提下持续优化、降低成本.此外对于需要进行土建施工的项目,则通过招标、采购谈判方式选择优质的土建供应商,由供应商提出施工方案,公司对其施工方案进行审定,在确保质量的前提下,有效降低土建成本
（五）标杆价值链管理
WJ公司通过将自己的产品、成本、管理模式与同行业上市公司进行对标,通过公开信息渠道如网站、上市公司指定信息披露方式等获取竞争对手信息,如经营模式、产品销售数量、、成本、研发投入、获得的专利技术等信息,通过对比分析,借鉴、学习同行业企业的优势,寻找、分析与同行业竞争对手的差距,改进公司业务流程、优化自身管理模式,从而降低和改善产品成本,实现公司竞争优势.并且标杆管理是渐进和持续过程,不断确定标杆、持续改进,增加公司市场竞争优势.
（六）其他价值链环节管理
WJ公司还在其他方面建立价值链成本优势,如通过与供应建立长期稳定战略合作关系,获得稳定的供货渠道、获得保障质量的材料、获得优惠的付款条件；同时WJ公司加强产品物流管理,对同一区域、同一物流运输方向的项目,产品及配件的发运实行统一发运调度,有效地降低了公司的运营成本；此外,还通过“微信公众号”等手段加强售后服务管理等,有效提升售后服务效率,提升高客户满意度,提升企业品牌价值.
四、价值链成本管理在计重收费企业应用存在的不足
（一）管理会计人才不足
价值链成本管理属于管理会计范畴,计重收费企业管理会计应用相对不足,管理会计人才也较缺乏；一是由于企业发展阶段的需求不同,侧重点不同,造成管理会计应用不足,如企业发展的初中期,企业一般侧重于满足核算的财务会计,而忽视管理会计的应用；二是对管理会计人才的要求较高,管理会计职能的发挥应用,需要将管理会计工具与企业的业务相结合,这就需要管理会计人员既懂管理会计知识,又熟悉企业的各环节业务内容,才能很好地发挥管理会计作用；三是计重收费企业属于传统制造行业,而传统制造行业的薪酬相对较低,也难以留住优秀的管理会计人才.
（二）价值链成本管理信息化投入不足
企业在价值链成本管理信息化方面的投入往往相对不足,一是由于价值链成本管理中有些工具难以标准化,不同企业发展阶段不同、经营模式不同、经营规模不同、管理需求也不同,因此难以形式统一的、标准化的管理工具；二是受制于企业发展规模,功能强大的信息化管理软件一般投入较大,以及后期的维护成本,企业出于成本项的考虑,造成价值链成本管理资源投入不足；三是信息化对企业经营管理的规范性要求较高,信息化要求企业基础管理规范,而且信息化一旦实施,则流程往往不可逆转,如企业实施ERP管理系统,则要求运营基础、相应人才等达到一定匹配性,否则难以实现信息化的预期成果.
（三）标杆企业数据获取的局限性在标杆价值链管理过程中,标杆企业的数据获取渠道有限,目前仅有上市公司会定期披露财务报告信息,上市公司仅披露季度、半年、年度财务报告,半年度、年度报告信息相对较难为详细,但对于企业内部管理数据如单位成本料、工、费比例的数据、企业各月度运营数据等相对难以获得；其次是上市企业数量有限,有的占行业企业数量比较小,数据很难反映行业企业整体水平.
五、价值链成本管理在计重收费企业应用的改进建议
（一）加强管理会计人才培养
财政部发布《实施会计人才战略加强会计人才建设》,提出加快管理会计人才培养,对于微观的企业层面,应从企业发展过程中重视管理会计人才的使用、培养与发展,发挥管理会计参与经营、支持决策职能的发挥；对于管理会计人才,企业更应注重从内部培养,企业会计对业务流程、产品、人员等比较了解,更容易使管理会计工具在企业实践应用,同时会计自身也要转变发展思路,努力培养自己成为精理财、善管理和能决策的管理人才,这也是会计人员自身发展的通路；三是适当提高企业管理会计人才的福利待遇,能够留住管理会计人才,能够为企业创造更大的价值.
（二）加大企业信息化投入
一是加强企业价值链成本管理信息化需要企业领导者给予重视,需要明确信息能够给企业带来的效益,企业财务部门要提出财务信息化的规划,对企业业务建立分析、决策模型,如预算管理、成本决策等,通过模型能够对企业进行量化管理,并将信息化在企业落地、发展,实实在在提升企业管理水平,促进企业经济效益的增长；二是需要梳理企业业务流程、管理制度和人才匹配,使之符合信息化管理的整体要求,才能保证企业实施信息化能够成功,能够促企业进管理水平的提高,提升企业的竞争力.
（三）建立行业公共数据库管理
目前应重视和发挥行业协会等自律组织在企业发展中的作用,收集行业各企业的数据,并进行分类、分析,建立行业公共数据库,并对数据进行研究,提出行业发展和改进要求；其次对于公共数据向行业成员企业开放,以利于企业发现和寻找与行业优秀标杆的差距,通过采取相应措施来进行提升,缩小与优秀企业的差距、甚至超过优秀企业的水平,从而提升企业自身管理水平,也间接提升了行业整体水平.
六、结论和展望
随着我国经济发展的转型升级和各项要素成本的上升,尤其向制造强国转变的过程中,企业需要加大科学管理力度,向管理要效益,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地.通过对计重收费企业进行价值链分析,可以发现计重收费企业成本管理过程中所存在的问题,针对这些问题,企业可以通过优化价值链结构,形成让竞争对手难以模仿的优势,从而更好地创造价值.
首先,计重收费企业应当实施全面价值链管理.企业的成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务等进行全方位监控的过程.所以,计重收费企业应注重从广义的、整体的方面,从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面,进而寻出降低成本的新途径.
其次,计重收费企业在注重自身价值链构造中,更应考虑产业价值链的优化与升级.这是因为价值链不是相互独立的价值活动,企业价值链中的各项价值活动需要进行有效的协调.为寻求竞争优势,计重收费企业必须建立更广泛的价值系统中,该系统既包括供应商的价值链,同时也包括客户的价值链.企业不仅应该理解自身的价值链,而且还要理解自身的价值活动对供应商和客户价值链的适应程度,只有这样才能不断增强自身的获利能力.
（北京万集科技股份有限公司,北京100193）
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作者简介：刘明,现任北京万集科技股份有限公司财务副总监（创业板300552）,中国注册会计师协会非执业会员.主要在财务管理、团队建设、税务筹划、成本管控等方面创新、优化、完善,提升财务管控水平,参与并主动推动公司成功登陆创业板市场.上市后积极推动价值创造型财务管理体系建设,服务公司战略,提升财务竞争力.
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