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谷歌靠什么发挥能量球效应？
量子管理的核心体现,在于激活个体,使个体自由创新,使企业更有创造力.谷歌是美国公司的杰出代表
文 本刊记者杨筱卿
很少有哪家公司像谷歌一样,将"创新”这一使命推到了极致.
全球市场占有率最高的安卓手机系统、战胜人类围棋选手的阿尔法狗、谷歌眼镜、无人驾驶汽车、虚拟现实…当然,创新不仅仅是产品炫酷.
公开资料显示：2014年,谷歌还组建专门团队试图开发超级量子计算机,倘若量子技术取得突破,据说人工智能、金融服氖机械学习以及其他行业均会因此而受益.目前这一研究课题,是谷歌与美国加州大学合作共同推进的.
在搜索引擎主营业务之外,谷歌有着如此多的跨越,源于它与生俱来的创新文化.
众所周知,公司规模一旦发展壮大,就很容易陷入大公司病的泥沼中,停滞不前,从而失去创新的活力.“它是想通过企业文化来彻底摆脱创新者的窘境.”美国记者托马斯·舒尔茨在多次采访谷歌创始人拉里·佩奇以后,如是说.
在不确定的时代,为了促进创新,英国学者丹娜·佐哈尔给企业的建议是：将每个员工看作特殊的“能量球”,放手让员工集体发挥创意,“由下而上”地为公司注入源源不绝的动力.谷歌又是怎样实践的呢？
改变世界的使命
谷歌有着强烈的创始人烙印.两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林,他们的父母都是科学家,教育背景也极为相似,同是斯坦福大学学生,都受过蒙台梭利教育理念的影响.蒙台梭利教育因材施教,鼓励批判,注重创造力和个人的自由意志,培养以改变世界为目标的学生.
即使在成年后,两位创始人在公开场合不止一次感谢蒙台梭利教育塑造了他们的价值观,并奠定了谷歌的企业文化.
“一个以量子的思维来管理的公司,不是由它的产品来定义的,而是由它的愿景和价值所决定的,佐哈尔曾经在一次演讲中说.而她认为,如果一个公司根据自己的愿景、价值和目标进行运作,未来的潜力将触手可及,而这样的公司是会随着世界市场的改变、消费者的喜好和科技的进步而改变的.
谷歌的愿景也颇为宏大.拉里和谢尔盖创立谷歌的初衷,就是为了整合全球信息,使人人皆可访问并从中受益.谷歌成为搜索市场老大之后,并没有止步.他们只是将巨额利润视为实现目标的附属品,而最终目标从两位创始人的青少年时期就已确立—通过科技提高人类的生活品质,使人类生活更幸福,推动人类文明的进步.他们会研究一些跟搜索引擎毫无关联,却会引领人类未来发展的项目——比如无人驾驶,机器人等,实际上,他们还有不为人知的研究项目—对肿瘤的攻克.
“在这方面,我们还有很长的路要走.”拉里对采访他的记者说,“当人们看到谷歌在深入研究难以置信甚至古怪的项目时,不应该感到吃惊.”在两位创始人的带领和感召下,工作不只是生存,而是为了人类的福祉,这赋予了工作更高的意义,将谷歌人（谷歌员工）与公司的使命感紧密联系在一起.
为了促进创新,每个谷歌人在日常工作之外,都有20%的个人创造时间.创意包罗万象,连外界最想不到的项目都可能有,比如眼球计算机.谷歌有大大小小的实验室,里面摆放着3D打印机等各种设备,工程师可以将自己的创意快速制作成初代模型.
而谷歌每年都会发布创新清单,上面是当年重要的创新项目,每一个谷歌人可以自由选择感兴趣的项目,也可以在中途退出或加入另外感兴趣的项目.
透明减少部门摩擦
在一个鼓励自由创新的公司,开放的组织、部门协作尤其重要.而量子力学讲究关联,在量子的世界里,每个人都有紧密的联系,每个人都知道自己应该做什么,而同时又能互相帮助.要想达到这一点,透明则是不可或缺的元素.
然而,在企业做到透明并不容易.比如在一般的软件公司,工程师只能看到自己负责产品的代码库.但在谷歌,工程师能看到所有产品、服务的代码库,就连刚入职的工程师都是如此.不仅是代码库,企业内网中所有产品路线图、产品上市计划、员工每周状况报告,以及员工、团队的季度目标,每个谷歌人都能查阅.而执行总裁在每个季度都会向全公司回顾在董事会前做过的演说.
在每周五由拉里、谢尔盖主持的全员会议中,拉里会向所有谷歌人通报过去一周的最新情况,并展示产品.而在会议上,任何人都可以向拉里提问,从“拉里会穿西装吗”到对社会现象的看法以及公司计划,任何问题都可以提出,而拉里也会回答.在问题的选择上,也秉承着透明原则,任何人都可以发起问题,也可以就问题进行讨论和,由此选出哪些问题最重戛
谷歌的首席人力运营官拉斯洛·博克说,高度开放能使所有人都了解公司状况,从而避免因为不知情而重复劳动,而信息分享也能使每个谷歌人了解不同团队的目标差异,避免盲目的内部竞争.而公开信息也可以向员工证明你信任他们,将当前的情况、原因、方式都告知员工,可以使他们更高效地完成工作,使他们做出自上而下管理模式下难以想象的贡献.
实现这一切,均有赖于谷歌创造的创新无边界的组织文化.而倘若没有创始人开明的决策,公司内部又怎能形成打破传统、大胆设想的量子思维模式？当然不能！
给予员工充分的话语权
在牛顿思维的管理架构体系下,员工被看作生产力,是一个生产要素,价值可以衡量.而佐哈尔倡导的量子管理却与此相反,它将员工看作能量球,只要激活这个能量球,就能爆发出巨大的能量.这就需要给员工充分的话语权和决策权.
在这一点上,谷歌与量子管理的思维不谋而合.谷歌相信员工,不仅信任他们的判断力,给他们发言权,还让他们参与决策和公司运营.
在谷歌,在业务或者技术方向的决定中,没有人有更高的话语权,每一个人都要依靠数据来支持自己的论点.而如果数据相当,谁也说服不了谁,才由上级来打破僵局,如果上级也不能裁决,就会上报给更高的层级,直到最后上报给拉里,由拉里作出决定.
如前述,每个谷歌人都可以在每周五的大会上,向拉里提问或者反映问题.
再举个例子’在美国的税法制度下’同性伴侣必须要为同性恋伙伴获得的健康福利缴纳所得税,而异性已婚伴侣则不需要.一名员工给负责福利的谷歌总裁发送电子邮件,认为这不公平.这位总裁立即回信,并采取措施——给同性恋伴侣补贴他们需缴纳的所得税.
而谷歌人发声的渠道也多种多样.在公司的内网中,每个人都能发起话题,并回复别人的话题,这些话题甚至可以引起公司运营细节的走向.正是因为每个人都有发言的权利,而且言论会受到重视,所以在谷歌,连创始人拉里和谢尔盖都无法在运营中掌控谷歌太深.
“找出一个能够激发兴趣的使命,做到透明,给员工话语权,这些做法在某种意义上来说也是很符合实用主义的.因为全球有才能的、具有流动性的、目标明确的专业人士和企业家需要这种环境.”拉斯洛表示.
纵观谷歌的企业文化,其实就是平等和自由.正因如此,谷歌才能吸引并聚集全世界最聪明的人才’使谷歌诞生一个又一个惊艳世界的产品.
谷歌一个新项目的负责人,对如何激发创新力和创造性颇有研究的弗雷德里克．G．普弗尔德对此总结：上级的命令逼不出创新力,但企业可以营造一种文化氛围并建设合适的基础设施,以提高员工的创新力和创造力.而自由是创新的核心前提,如果你给员工最大限度的自由,员工就能给你意想不到的惊喜.
自由创新,但又不让管理失控
相比牛顿思维关注可控和稳定性,量子思维注重自由而灵活,但是在动态与变化中,如果任由不可预测和不可控两种特质的发展,就有可能走人另外一个极端.
就连谷歌也开始警觉这一点.
首先,在谷歌,创新永无止境,每一个人都可以在自己20%的时间内自由地创新项目,但这样导致的结果就是谷歌发布的产品不尽其数,到底推出过哪些产品,连拉里本人都无法回答.
另—方面,尽管谷歌并不会根据创新项目是否盈利进行考核,是因为拉里对股东的强势以及公司AB股票结构,使拉里牢牢掌控着公司的发展方向,股东对烧钱行为也无可奈何.但研发费用在与日俱增,需要越来越高技巧的平衡.而很多项目应用范围狭窄,使用人数少,尽管有一批忠实用户,最终谷歌不得不关闭一些项目.
其次,透明文化虽是谷歌的基石,但、泄密事件也确有发生.一次,拉里在每周五的大会上介绍刚刚研发的新产品,不久新产品就被泄露出去.但谷歌依然没有放弃透明,毕竟泄密是小概率事件,而因为透明带来的价值却无可估量.
再者,让每一个人都有发声的权利,有时候也可能会导致另一个极端.举个例子：谷歌厨房一位厨师某次做了一份甜点,使用了来自某有独立倾向地区的食卡才o厨师在命名甜点时,使用了FREE（既能表达免费,也可以表达自由）一词.结果,一名员工很愤怒,给老板发邮件汇报,并将邮件抄送给小部分人,最终引爆了公司上上下下的争论：有人认为这只是一个称呼,不必大惊小怪；有人认为这涉及政治立场,必须改正；有人认为厨师也有命名点心、的权利,有人开始探讨的底线在哪里,有人还提出是否应该惩罚厨师等…．．而这位厨师的上司因为大范围讨论带来的压力,让厨师停职三天.不过最终,该厨师第二天就回到公司上班,没有受到任何惩罚.不仅如此,给拉里发邮件的那名员工也没有受到任何处罚.但这款甜点成了谷歌历史上最具有政治意味的“产品”.
谷歌的创新文化虽然仍在可控范围内,但已经有了这样一种苗头,比如多到数不清的创新项目,是否能够创造利润？每个人都有发言权,但言论的边界在哪里？如何使人在享有个人话语权的基础上,不让其他人受到伤害？这为量子管理提出了新的问题.
责任编辑：朱丽
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