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管理会计在民营外贸企业中的应用
管理会计在民营外贸企业中的应用研究
戴坚坚
（浙江易众化工有限公司,杭州310020）
［摘 要］当前,管理会计在外贸企业创新商业模式、控制内部风险和融合财务业务流程中得到了广泛运用,但我国的管理会计却无法满足企业的需要.民营外贸企业普遍存在业务部门之间协调困难、责任推诿、绩效考核无法与工作职能等同挂钩等问题,传统的财务会计只能起到核算、分析的作用,不利于企业的长远发展.本文重点分析了管理会计在民营外贸企业中的应用.
［关键词］模式；利润中心制；应用过程
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2018.24.006
［中图分类号］F276.5；F234.3［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2018）24-00-02
管理会计通常又称为“内部报告会计”,着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务,在优化企业运营模式、内部绩效管理模式方面发挥着重要的作用,有利于使业务、财务实现一体化管理.
1案例背景
1.1某民营外贸公司的基本情况
某民营外贸公司成立于2009年,是一家以出口医药中间体为主的贸易公司,为全球医药、化工企业寻找原料资源,并提供各种渠道的服务.①供方资源方面.国内医药中间体行业经过几十年的发展,已经成为产值数十亿元的新兴行业,竞争也随之趋白热化.在行业发展初期,因投资较小、回报率高,医药中间体企业发展很快,因此以医药中间体为主打产品的外贸公司,在供方资源上不是问题.近两年,国家制定了更加严格的环保政策,很多小型医药中间体企业纷纷倒闭,供方市场开始洗牌.②客户市场方面.长期以来,韩国、印度以原料药为发展重点,其中间体主要由我国供应.近年来,为降低成本,这两个国家的制药公司也有自行生产医药中间体的意向,开始在中国寻找一些先进成熟的医药中间体技术的同时也向我国转让一些相关技术,在华建立自己的生产基地或原料供应商.因此,行业直接受国际市场的影响也越来越大.③公司商业模式.市场部接受客户询价,接到询价后业务员配对采购人员组织国内供应商搜寻、比对、询价、报价,然后发货给客户并提供售后技术服务.④公司的管理模式.以销售为核心,按客户市场分组销售,其余部门以辅助、服务为主,考核以销量为主要考核目标.
1.2公司管理现状
高层管理概念模糊,管理理念缺乏系统性；部门责任意识、整体团队意识薄弱,部门间沟通、协调不畅,相互推诿.同时,业务部门缺少系统性、周期性、专业性市场分析、趋势分析；缺少规划意识；员工未发挥主动性和潜力.
1.3选择利润中心制的主要原因
公司管理面临的重要问题是绩效管理缺少推动力,绩效管理缺失进一步加剧了部门协调困难,员工不重视成本费用现象更加突出.公司的绩效管理体系就是要求各部门对利润负责,对销售与成本负责,因此选择利润中心制,让销售与采购同时成为利润中心责任单元,按订单进行利润核算,按订单进行销售和采购的利润分割.如此,为完成同一利润指标,销售与采购会主动降低成本,并通力合作,保证订单与交期,双方成为命运共同体,由原来的配对关系转为交易关系,在一定程度上解决了部门间的协调问题.
2管理会计在新设计架构下的作用体现
第一,目标.公司设立了部门利润中心,将管理会计和绩效管理结合起来,调动员工的工作积极性,让员工主动开拓双向资源,降本增效,同时把市场压力传递给企业内部,培养经营人才.第二,总体思路.先进行组织结构调整,由原先的销售采购配对合作模式,改成销售、采购自主选择合作模式,并从原来的单一销售客户导向,逐渐转变成销售客户和采购供应商项目双边导向.第三,具体内容.利润中心制包括组织结构调整、细化责任单元、细化客户资源分配、细化供应商资源分配、财务内部独立核算设计和绩效考核激励设计等.在这个过程中,内部管理会计的有效运用是利润中心制能有效落实并执行的关键.
3管理会计的实施过程
3.1改变传统的职能中心制
改变传统的职能中心制一般指董事长下设总经理,然后设置销售部、采购部、财务部等各职能部门.
3.2实施利润中心制后的组织架构
公司要将销售与采购捆绑在同一个利润中心（即董事长、总经理以下部门按利润中心进行划分,将销售、采购以利润中心为单位归属）,打破了各自为政的局面,精细核算每个利润中心的利润和成本,并将利润中心利润在销售和采购之间进行合理分配.
3.3全员参与
公司所有人员都必须参与,但公司需有一个能对各利润中心进行全程跟踪、监控并管理的隐形部门（如运营小组）.部门职责主要包括以下几个方面：负责制度和流程的制定、修改；负责解决体系运行中的问题；负责利润中心间资源分配的公平、公正；负责资料的收集、统计和分析；负责主持总结会议、会议决议的跟进和反馈；负责利润中心报表、各项通知的上传和下达；协助人力资源部门对利润中心进行绩效考核.
3.4实施条件
实施利润中心制对于传统外贸公司来说,是一个管理变革,更是一个挑战.公司董事会、总经理必须给予高度重视,财务部门也需要在传统的财务核算角色上进行转变.除了财务核算上需要精细核算每个部门的利润与成本费用,二级核算需要核算每个订单的利润与成本费用.每个利润中心甚至每个订单都需要出具一份利润报表,除了要有相应的管理理论,还需要有配套的利润中心核算细则.
3.5具体实施步骤
①成立利润中心制实施小组,由总经理担任组长,各部门负责人担任组员,并成立运营小组,负责处理利润中心制变革日常事务.②制定利润中心管理制度和流程,明确各利润中心市场资源的分配方法,完善利润中心的申请、变更、撤销机制,并制订具体的绩效考核方案.③做好管理会计报表,精细核算各利润中心的损益状况,通过建立配套的利润中心核算细则用支撑利润中心收入、成本、费用、税费等的确认和分摊.④按年做预算,按月做计划,计划及预算应包括收入、成本、费用、利润及实施计划,包含关键业务指标、业务策略、业务资源投入,再经公司预算执行部门汇总编制,经公司董事会批准后实施.⑤做好利润中心绩效考核激励,考核周期和兑现周期可视公司业务回款周期而定,原则上周期越短激励效果越好,但要确保公司的回款安全在可控范围内.⑥定期开展业绩分析会,确保利润中心进行PDCA循环改善.业绩分析会应完善会议流程,以利润中心分析、改善为主,利润中心分析报告应统一模板,包括业务通报、分析和集体改善措施.⑦利润中心授权应根据企业流程建设、风险控制、员工能力进行综合授权,能控制风险的业务应尽量授权利润中心,授权范围包括业务策略决定权、预算与计划权、人员招聘权、人员解雇权、费用使用权、采购权和报表知情权等.
4管理会计的应用成效
应用管理会计可以有效解决员工积极性不高、协调困难、各自为政、员工对成本与浪费漠不关心的状况.民营外贸企业制定战略时专注于优势与提升专业贸易服务水平,实施利润中心制有利于关注利润中心团队的整体素质和水平,有利于采购人员在供方资源越来越有限的环境下,主动开发符合市场需求的项目产品.此外,应用管理会计有利于管理层了解经营状况,看清各部门的绩效和对公司的价值贡献度,从而有利于实现资源优化配置.
5经验总结
实施利润中心制需要一些基本条件提供支持：①需要股东会的支持,因为涉及具体的利润分成；②需要以总经理为首的高层管理者的支持,这是企业管理变革的领头羊,涉及企业各部门与所有员工,且市场资源分配和利润分配环节会涉及员工的既得利益,需要管理层进行协调；③企业需要有良好的财务核算基础和内控环境；④需要配套使用企业ERP系统.
另外,要确保利润中心制能够长期稳定运行,企业必须建立一种文化和价值观去支持利润中心责任制与利润分享机制.如果仅仅把利润中心制作为一种绩效考核工具,激发员工潜能与积极性的成功率会降低.所以企业在制度流程为管理监控手段下,需以文化和价值观引导作为思想动力,推动利润中心实现可持续发展.
利润中心制虽然有很多优点,但是也有一些缺点.比如,由于没有内部的市场,所以需要对内部公司的资源和利润进行分配,资源和利润分配的公平与否决定了变革是否能成功,这就要求企业对销售、采购的贡献率有契合度较高的历史数据提供支撑,并对预期成立的利润中心进行科学评估,从而能相对公平地测算出分配比率,最大程度体现出每个部门的价值贡献度.此外,对于贸易公司来说,如果治理和监控不到位,容易导致公司资源流失,比如中心负责人脱离公司单干等.
中小民营贸易企业积极推广利润中心制,在市场竞争日益激烈的当下,是一种不错的管理模式,改变了过去“只看销量”的短期观点,将员工的利益和公司的利益紧密地结合在一起.但是,公司也需要提升自身的管理水平,拥有一套能够支撑各利润中心自由发展但又紧密围绕公司利益的制度流程.
主要参考文献
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管理会计论文范文结:
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