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文化传媒企业财务共享服务中心的构建策略
财务共享服务中心在近几年呈现出高速发展的态势,越来越多的企业得益于其所带来的规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率的提高和企业核心竞争力的上升.随着集团企业的不断发展壮大,效益效率发展规划瓶颈凸显,顺应时代潮流,文化传媒企业也可以在财务共享服务方面做一些积极的探索和尝试.
一、财务共享服务中心的相关理论
财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用,是集团化企业为了降低成本提高效率,而将集团财务流程中分散在各分子公司的共同业务提取出来放到一个特定的地点和平台来完成,集中处理统一规划,通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合,实现集团内各流程的标准化和精简化.财务共享服务中心的业务在信息平台上通常被分割成诸多模块,其内容囊括了财务核算的各个方面包括应收、应付、总账、固定资产等.这种模式的应用在降本提效、加强内控以及资源管理等方面,都给企业带来了明显的成效.目前,众多集团公司都已引入、建立“共享服务”运作模式.共享服务中心的特性主要有以下几点：
1．信息化支持
信息平台的搭建是财务共享服务中心建设的基础,主要包括整合管理企业资源的ERP系统、处理票据及原始凭证的影像管理系鲩及网络报销系统等,共享中心的所有财务数据的处理都要依赖这个信息平台来完成.因此,系统平台的搭建和整合是实现共享服务的第一步.
2．流程再造
财务共享中心作为一个独立创新的管理模式,并不是简单的财务事务处理升级,而是财务运营模式的转型,是企业内部财务管理模式的一次变革,通过对组织架构、岗位配设、业务流程的梳理分析和整合,设计出符合企业发展要的新的业务流程及管理模式,并将财务共享服务中心的服务融人到财务管理的各个环节中,使得现有的信息系统与财务共享服务中心的流程相匹配,建立起高质高效的服务平台充分发挥其集享的功效.
3．工作流程标准化
针对不同业务,财务共享中心都有其相应的管理服务模块,在这些模块里,财务人员实行标准化的流水作业,从初始的信息采集录入上传至管理平台,到系统生成相应的电子凭证,再到相应的财务审批流程.不但工作效率得以大幅提升,各部门取得有关的信息和数据也变得更加方便快捷.
4．信息共享
财务共享服务中心是企业内部资源整合的结果,企业内部的众多财务信息在这里被归集整理,并在信息系统内生成相关的报表及数据.通过这个数字化的财务管理平台,企业内各个部门都能独立快捷的从中获取需要的信息,从丽打破信息壁垒,实现信息共享和集团化管理.
财务共享服务中心的建立使财务人员从繁杂的基础工作中解放出来,实现财务职能的转变,由原来的繁忙的财务工作转变为更多的决策支持,更加突出了财务人员的贡献和价值.这种模式的运营,降低了成本提高了效益,增强了企业对各分部的集中管控能力及其核心竞争力,有利于推进集团发展战略的顺利实施.财务共享服务中心已经成为集团企业财务管理的发展趋势.
二、文化传媒企业现行财务管理模式中存在的问题
世界的发展日新月异,互联网的冲击使得人们接受新知识新信息的观念也不断地更新,文化传媒企业更是在这个时代的洪流中受到冲击最超前最迅速的实体.作为引导时代与潮流发展方向,传播政治经济文化政策的平台,文化传媒企业更应该紧贴时代潮流,除了在业务能力上创新提高外,还应改革内部财务管理机制,精简机构,提高效率,更好地服务于传媒业自身良性发展的迫切需要.就个人的观察,当今的文化传媒企业的财务管理过程中存在着以下问题急需解决：
1．岗位、人员重复建设,造成资源极大的浪费
在集团及各分部内部许多业务流程相同内容相似,却都有各自独立的一套核算体系.财务岗位的重复建设,业务的重复核算,使得集团机构变得庞大臃肿,而工作效率却大大地降低,难以实现集团降本提效的战略化目标.
2．业务、财务核算两条线,容易沟通不畅,信息滞后
在各集团和各分部内部,又存在着业务核算和财务核算互相独立两条线,业务的施行和财务的核算不能有效对接,容易造成内部信息沟通不畅、财务信息滞后,不能及时提供准确有效的信息供管理部门决策.
3．财务人员的工作范围受限,不利于自身发展
财务人员的工作范围只限于日常的基本业务核算,对于利用现有的信息进行数据分析,进行财务决策,还有很大的差距.不利于财务人员自身的发展,对企业自身长足发展也是弊大于利.
企业基础的会计工作是最琐碎最繁杂的工作,每个单位的会计核算（收人人账、凭证报销、费用的预算、成本的核算）,都要占用一整套的人力资源,而这些基础的工作,完全可以用标准化系统化的方式来解决.财务共享服务中心的设立是为了精简机构,提高效率,降低成本,将集团内部各分支机构相同和类似的业务集中起来统一处理,专业化程度更高,也可以节约人力资源,将更多的专业人员解放出来,让他们把精力放在开拓创新提高效益及公司未来的发展规划上.随着“互联网+”的飞速发展,如何利用信息化的运营模式服务于企业的发展,已经成为每个现代化企业必须要面对的挑战.
三、文化侍媒企业财务共享服务中心的构建策略
现今文化传媒企业多以集团化模式运营,在全国乃至全世界都开设有分支机构,这些分支机构“麻雀虽小五脏俱全”,其部门设置几乎是总部的缩影,机构的庞杂事务的琐碎,严重影响了其经营效率.随着企业发展规模的扩大,业务类型和管理层级不断增加,企业分部多套财务体系使得总部协调越来越困难.在这种内外环境的影响下,集团急需改革内部的财务管理模式,利用一个能够降低成本提高效益,适应现代社会发展需要的新型管理平台,来实现企业的管理目标,财务共享服务中心正是迎合了企业管理的这种需求.
共享服务中心业务大致包括：信息归集,财务咨询,数据共享.文化传媒企业应该结合实际情况和自身特点,因地制宜,择机而动,选择适合自己的财务共享模式.建立财务共享服务中心的目的在于提高效率和企业成本效益最优化,文化传媒企业要想成功建立共享服务中心可以从以下几方面来考虑：
1．要取得管理层的支持,创建一个共享文化氛围
财务共享中心的建立是一次组织结构的变革,依赖于全员上下有效的管理和创新思维的改变与支持,这是实施财务共享的基本保证.在具体操作上,企业应加大宣传力度,通过讲座、座谈、实地考察等形式,教企业管理层、对务人员、内部员工充分了解共享服务的优势及对企业价值的积极影响,增强员工的积极性主动性,创造一个共享共生的文化氛围.
2．组织结构的变革及流程的重设
建立财务共享中心需要企业内部的流程再造,包括组织结构的变革及业务流程的重设.在具体操作上,企业应对内部现有的流程进行梳理和分析,将重复性的业务流程重新调整安排,创建成为统一化、标准化、规范化的业务操作,同时把与业务相关的重复的组织机构合并整合,嵌入到共享中心的管理模块中,服务于共享业务的合理化运营,最终实现优化资源配置、提高工作效率、降低企业成本的目的,同时增强企业的管控能力.
3．信息平台的搭建及人员的培训
财务共享中心是一个全新的财务运营模式,建立之初需要对相关人员进行专业的培训.
财务共享信息平台的搭建是财务共享服务的基础,一般由外部顾问、内部信息专业人员和业务人员负责.建立一个财务共享服务的IT信息平台,在平台上进一步建立相应的财务模板,在人工作业的辅助作用下,让业务数据自动生成有用的财务信息；集团所有的财务资料和数据全部被归集在财务共享服务中心这一个统一的数据库中,各分部无权随意变动集团制定的财务工作流程,只能在相应的查阅使用权限内,通过糸统的运作定期生成各自所需的报表等财务资料.
4．后期的维护及成本效益评价
作为一个独立运营的机构,财务共享服务中心应该建立自己的成本运算体系,通过分析比较发现系统运行中的不足,不断地进行完善与提高.对于信息管理信息系统建设成本的控制方面,集团企业应在充分考虑业务实用的基础上量力而行,中心规模建设要与企业本身发展需要相匹配,不能因为过分追求规模庞大结构完美而浪费了企业资源,也不能因为过分追求成本效益而限制了中心的正常运转,实现不了建设初衷.
四、总结
作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新.财务共享中心不仅仅在财务管理方面带给企业相应的成本效益,而且还帮助集团公司实现集团内各企业信息的跨部门流通,增强集团企业整体的财务管控能力,对提高企业的综合竞争力至为重要.
财务共享中心的建设不能一蹴而就,文化传媒企业必须结合实际,审时度势,因地制宜,来创建贴合自身业务规模发展需要的共享服务中心,充分利用这一信息化管理平台带来的方便快捷高效,实现管理模式从核算会计向管理会计方式的转变,进而协同实现企业发展的战略目标.
财务共享论文范文结:
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