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开展对标管理提升装备制造企业核心竞争力
摘 要：近年来,中国经济增速放缓,装备制造企业发展面临着国内外需求低迷、订单不足、产品利润下滑等诸多困难,由于产能过剩导致行业竞争加剧现象—直非常突出.激烈的市场竞争,促使装备制造企业大浪淘沙,加速洗牌,一大批高成本、低效率的企业被淘汰出局,唯独通过开展对标管理活动,最大程度地降低装备制造企业经营成本,提高核心竞争力,才能实现装备制造企业效率最优化和持续健康发展.
关键词：装备制造企业对标管理 经营成本核心竞争力
对标管理,是指将自身经营指标和管理实践,与国内外一流企业持续开展对比分析,确定标杆,明确差距,学习最佳实践,实施管理提升,实现业绩和管理创新超越的过程.对标管理作为一项重要的管理工具在企业发展中有着不可替代的地位,通过对标管理,装备制造企业可以选择标杆,确定装备制造企业中长期发展战略,制定战略实施计划,并选择相应的策略与措施来改进和提高装备制造企业的经营业绩.
一、装备制造企业开展对标管理的工作思路
围绕建设国际领先的装备制造商和服务商,以科学发展观为指导,以解决经营发展中的主要矛盾为导向,以赶超行业领先、追求卓越绩效为目的,通过分解装备制造企业经营管理活动,构建与装备制造企业功能定位,业务特点和发展阶段相匹配的对标管理体系,实现对装备制造企业经营业绩、运营效率的全面诊断和量化评价,引导装备制造企业对比标杆找差距,瞄准先进定措施,转变方式促发展,持续提高核心竞争能力.
二、装备制造企业开展对标管理的基本原则
1．战略导向.坚持以装备制造企业发展战略为指导,科学构建对标指标体系,确保客观评价战略实施成效,及时传递经营绩效压力,有效支撑战略目标实现.
2．系统全面.坚持评价多维度、重点全覆盖,围绕装备制造企业核心业务,加强对经营业绩、业务运营和资源效率的全方位对标分析.
3．分类设计.坚持根据装备制造企业核心业务分类设计指标,突出对标重点,确保指标设置与装备制造企业的业务特点相匹配,增强对标的针对性和科学性.
4．改进提升.坚持以问题为导向,通过对比行业领先企业,诊断分析自身经营管理水平,引导装备制造企业持续巩固竞争优势,快速改进发展短板.
三、装备制造企业开展对标管理的工作目标
围绕装备制造企业经营管理全链条,构建分类分层的对标指标体系,建立对比评价、诊断分析、整改提升和督导落实的闭环管理机制,强化对标管理作为装备制造企业经营诊断、管理提升载体的重要功能,推动各单位引入外部对比基准．客观衡量经营管理水平,实现经营业绩与运营效率的持续提升.
四、装备制造企业开展对标管理的对标指标体系
装备制造企业对标指标涵盖经营业绩、创新成长、生产运营、市场营销、财务资产和人力资源六个维度,分为三个层级,指标为具体对标指标.
1．经营业绩.衡量企业经营效益和资产规模情况,引导装备制造企业加强规划落实,加快“做大”步伐,增强综合实力.主要从经营规模、经营效益和发展速度等方面进行对标分析.
2．创新成长.衡量企业生产经营活动中,运用具有经济和社会价值的新思想、新理论、新方法和新发明的创新发展能力,引导装备制造企业提升核心竞争力和发展韧性.主要从研发投入、创新成果、研发效率、成果转化等方面进行对标分析.
3．生产运营.衡量企业将生产资料转化为满足市场需求的产品（服务）的能力,引导装备制造企业提高生产（服务）效率.主要从生产水平、成本控制、产品质量、生产效率等方面进行对标分析.
4．市场营销.衡量企业统筹利用内外资源满足目标市场需求的能力,引导装备制造企业加强市场开拓、提高市场份额,增强市场竞争优势.主要从市场拓展、营销效率、履约交付、售后服务等方面进行对标分+亡
5．财务资产.衡量企业合理配置和育效利用财务资源创造持续竞争优势的能力,引导装备制造企业提高财务资源使用效率,加强财务风险防范.主要从债务风险、资产营运、盈利水平等方面进行对标分析.
6．人力资源.衡量企业人才队伍建设与人力资源配置的能力,引导装备制造企业加强人力资源开发,增强人力资源竞争优势,提高用工效率.主要从劳动效率、队伍建设等方面进行对标分析.
五、装备制造企业开展对标管理的实施内容
1．对标基准
装备制造企业采用外部、内部“双基准”作为对标依据,全面评价指标的行业先进性和自身成长性.
1.1外部基准.按照装备制造企业的核心业务分类,每个业务板块选取l家知名度高、信誉好、有发展潜力和综合实力强的行业领先企业作为对标标杆,通过与标杆企业对比,分析自身经营管理所处的行业水平,引导装备制造企业追求行业领先、争创行业一流.
1.2内部基准.以自身近三年平均值作为对标基准,通过对比历史业绩,分析各单位改进提升情况,引导装备制造企业不断超越、持续成长.
2．对标流程
2.1对标工作启动.装备制造企业成立对标管理领导小组和工作小组,明确各自职责分工,组织召开对标管理工作启动会,有效分解落实各项对标工作任务.
2.2对标信息采集.装备制造企业遁过整合资源,加强与专业权威机构、行业协会的合作,以及与标杆的交流,积极拓展标杆信息收集渠道,实时跟踪研究标杆和相关机构最新发布的对标信息和报告资料,不断丰富内外部标杆信息资料库.
2.3对标诊断分析.装备制造企业依据各项对标指标对比情况,全面诊断分析企业经营管理各环节存在的薄弱环节和发展短板,明确对标改进目标、工作措施、时间进度及责任分工等,确保目标明确、内容具体、措施可行.
2.4对标整改提升.装备制造企业通过实施对标改进提升工作计划,加强对标改进提升工作落实,并将其融入日常经营管理,确保对标管理实施成效.
5．对标结果
装备制造企业对标结果分为定量分数和定性评价两种形式.
3.1定量分数.根据各核心业务对标评价分数,加权计算各单位整体对标得分,衡量装备制造企业与对标基准的优劣水平.核心业务板块对标评价分数,按照行业先进性和自身成长性两个方面,采用指标逐级加权归集的方式计算.
其中,f为装备制造企业各行业业务对标权重,主要根据其营业收入占比确定.
k1、k2分别为权重系数（k1+k2等于100%）,依据装备制造企业所处行业位置和发展阶段实行差异化设置.对于所处行业位置较差或成长初期的装备制造企业,提高成长性对标得分的权重,鼓励装备制造企业快速做强做大.
ai、pj、Vl<分别为各级指标的评分权重,根据装备制造企业业务特点实行差异化设置.
指标标准分为100分,得分最高为150分,最低为50分,降低单项指标异常得分对总体结果的影响.
3.2定性评价.依据对标评价得分,从经营业绩、创新成长、生产运营、市场营销、财务资产和人力资源等六个维度,逐项对比分析装备制造企业不同业务在行业先进性、自身成长性方面的优势与短板,帮助装备制造企业明确改进提升方向.
六、装备制造企业开展对标管理的重要意义
1．形成常态化的工作机制.装备制造企业通过开展对标管理活动,建立了搭建对标平台、构建指标体系、收集对标信息、开展对标评价、组织诊断分析、实施改进提升的闭环工作流程,以及相应的保障机制支撑和工具方法支撑,能有效形成对标管理常态化工作机制.
2．成为企业管理的重要抓手.装备制造企业通过开展对标管理活动,对标管理成为企业抓管理、促发展、上水平的重要载体,是学习借鉴国内外最佳管理实践,提升核心竞争力的重要途径,是评判业绩成果和管理水平的重要手段.
3．对加快企业发展起到重要促进作用.装备制造企业通过开展对标管理活动,使得对标管理工作得到企业上下高度重视,激发了企业争先创优的积极性,对提升装备制造企业经营业绩、加快装备制造企业发展起到了重要的促进作用.
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