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提升流通末端服务效率构建核心竞争力
产品从生产出来到用户之间的所有通路都叫渠道,只要是把产品销售给顾客,哪怕是通过熟人介绍的销售通路,也叫渠道.渠道商分为狭义和广义两种,从广义上来讲,整个通路都是渠道,狭义上,如果从代理商的角度说渠道,是指商品流通的一条通路,如果代理商有规模,有特点,可以通过渠道中一些专业性的操作来为终端销售服务,这时就变成了一个渠道商.
其中,代理商是一个时间和区域空间的概念,在特定的时间段,在特定的区域里,承担了工厂的很多职能,并行使着厂家的流通权利.分销商就是把代理商的流通权进一步的分解,没有代理权,更多的是在做销售末端的销售和配套服务工作,是一个执行者.这是从线下对几个角色的分析.
从线上看,F2C的模式是必然,而现阶段,主要是几大平台商,还会有一些线上分销商存在.从这个趋势及意义上来讲,传统代理商做线上,其实就是自掘坟墓.那么新形势下,传统的代理商应该从哪些方面发挥自身的价值呢？
做好渠道营销工作
代理商原有的价值点就是承担工厂的资金风险,除了资金风险,还有物流和服务,与此同时,代理商还在替工厂在做渠道营销工作.其中渠道营销工作工厂自己也可以做,只是在团队管理和执行力上,代理商有本地渠道和本地物流,本地渠道指代理商在本地拥有良好的渠道资源,人脉广、费用低、有长期供应流量,这些资源不会因电商而消失.本地物流是指靠着本地经销商可以及时解决产品配送的问题.代理商在操作区域市场上,管理精细化、及时化、灵活化的优势是厂家所无法取代的.这也是一些企业做大了就会成立集团公司,下放管理职能,加强执行力的原因.
代理商的新价值点首先表现在竞争的灵活性上,因为现任何一个家电细分行业都没有达到一个品牌能垄断一个行业的情况,那么,品牌之间的竞争就势必存在.因为有竞争,就必须有灵活性.当产品还没有标准和普及到可以实现无人销售时,就不可能在销售时,都是程序化的几句话,那么销售的灵活性就存在.在灵活性和积极性的调动上,不是企业规模大,产品好,就可以实现,主要是人的因素,而人的因素,很多是感性的,也是灵活的.
其次是营销推广的能力,特别是新产品的推广.虽然,近两年电商销售的占比越来越高,但线上销售的产品以成熟产品为主,仍然是借助于线下的营销推广树立起来的品牌和影响力,而且这也是一个长期的依赖.在这个过程中,要维持线上的销售,就必须有线下,且有很强的推广人员来推广新产品和新卖点.因为如果只是单纯的从线上来说产品有多好,很难有说服力和竞争力.毕竟消费者仍然希望或者说到现场来了解产品,虽然有可能线下购买,也有可能线上购买,但线下了解产品的可靠性和准确度更高.
代理商在流通链末端的服务效率也很重要.在产品流通末端,包括售后服务,物流服务,以及紧急事态的处理,与终端的协调、对接等细节工作,效率非常重要,这些工作是决定代理商核心竞争力所在.代理商要参与营销末端的事情,尤其是对于需要积极配合,积极推广的一些工作,代理商的竞争力,推广力比较强的话,效率和效益都会比厂家高.在区域市场营销的灵活性和及时性上,是代理商的价值体现.
营销职能上,虽然厂家都很重视营销.尤其是冰、洗、空行业,代理商的作用基本体现在物流和资金平台上,营销、运营基本上是以工厂的人员操作为主,包括一些大家电的品牌也是如此.但在目前这个阶段,各个厨电、小家电品牌还处于高端产品、新产品层出不穷的时候,代理商的营销职能非常重要.如果各个品牌的竞争比较平衡,不需要频繁出新品,靠新品来拉动销售,提升利润空间时,代理商的这个职能才会慢慢被淡化.
代理商的团队建设是核心竞争力但同时我们也看到,在终端卖场,冰箱、洗衣机、空调、彩电品类的导购员、推广人员的责任感不强,只是在做工作,而不是自发的,主动的去工作.当然,代理商公司也有责任心不强的员工,这就要求代理商要调动员工的工作积极性,体现出每个员工的价值.
现在的社会环境,夫妻型公司基本上很难生存,首先是从招聘上,已经招不到人.家族式企业也不好招人,因为员工的价值发挥不出来.年轻人对平等的概念要求越来越高,一个企业或者一个团队,需要大家都是平等的.因此,要想发挥每个人的价值,就要把责任和义务、权利下放.让公司的每个员工都有责任,只是职位不同,责任大小不同,受益不同而已,并不代表谁是老板,谁是员工.
目前,一个代理商企业很难说是一个人的企业.采访中,一个代理商老板告诉记者,其所在的公司从几年前就开始进行股份制改造,于今年7月份改造结束,下半年发现员工都在积极主动的工作,十一黄金周的销量高得超出他的想像.大家主人翁的意识,自发性的潜能发挥出来,结果一定可以使一个企业充满活力,具备可持续发展的潜能.其实,每个人的智商都差不多,只是各方面的机遇不同而已,只要共享公司发展成果,放手让大家去发挥,让各个员工都成为小老板,这个企业的老板才会成为大老板,这个企业也才有前景.没有小老板的企业,就不会出现大老板.
但目前,代理商也在面临一些大的供应链企业的整合,在整合的过程中,面临着被吞并的风险,以及看不到的资金风险.有些代理商认为,一旦自己被整合进去,就会像被过去的KA类终端绑架一样,很快也会被供应链企业绑架.在被终端商场绑架时,没有办法,为了销售业绩,只能积极配合,想办法努力去提升销售.但被供应链企业绑架,是否还没有任何发挥价值和提升销售的空间呢？
作为中小型代理商,有些代理商更倾向于做实业,因为资本性运作竞争很残酷,风险很大.整合到供应链企业后就会没有话语权,到底什么样的发展,什么样的结果也无法控制.随着国家税收改革,三四级市场在税务上有优势,这些大的供应链在做终端时压力很大.因此,这类供应链企业正在通过各种手段,方法来操作,同时倒逼工厂.
其实,国家税制改革就是要削去消费者的终端税,经营成本会因此增加,但也就是增加十个点左右的税收,把零售涨上去就行.但现在供应链就想把问题转嫁给工厂,逼迫工厂把一些三四级市场的分销渠道商加入到供应链中,以完成风险的转移.
F2C是趋势,产业链整合也是趋势,十九大有一个口号就是打造现代供应链,无论从供应链,还是产业链,从用户需求的信息反馈,生产,都是前瞻性的.当前的竞争环境也要求必须要联合,这也是趋势,但联合不代表吞并,如合资,互相参股等方式也属于联合,且是必然的.而吞并是直接消化掉一些企业,但联合还是可以独立运营的,代理商的灵活性还可以发挥,也可以体现出代理商的几个核心的价值点.
来自渠道的掠夺和竞争非常残酷.对代理商来讲,只要有良性的团队,就是其核心竞争力.不管最终如何整合,没有团队,是无论如何也做不起市场的.且整合一定是一个理性的整合,不是乱象整合.因为牵涉到很多人的就业问题.
建立复杂生态系统取得稳定发展
近两年,厂商信任关系的匮乏,使得厂商之间出现了信任危机.家电行业有的品牌把代理商整合来整合去,使得代理体系因此崩盘.在这样的大环境下,大家都在考虑自我生存能力.于是行业出现了乱象,甚至没有了游戏规则和道德准则,只有利益.得利的就是对,失利的就是错的,没有道德准绳.信任的危机使大家考虑到制衡的处理方案,应对策略就是首先考虑自身的生存和发展.包括工厂也是如此,因为受到终端和大供应链的压榨,工厂也要首先考虑自身的安全.
未来的竞争会很残酷.如果说我们国家前三十年是物质文明建设,那么接下来的时间应该是精神文明建设阶段,是中国价值观的重塑,只有建设好精神文明,才能稳定发展.
如果厂家下游的代理商也被整合,那么厂家自然也会被绑架.就像原来的大代理制一样,工厂的自主性会大打折扣.对于生产制造企业来说,代理商队伍的稳定性和健康性很重要.代理商体制的稳定,不是仅靠几个大客户就可以,中间客户的多少决定了队伍的稳定性,就像社会中层阶级的多少决定了一个国家的状态一样.向上是大客户,向下是小客户,中间这些代理商的忠诚度,良好的经营能力对厂家很重要,如果牺牲了这些中小客户,只靠大客户,很容易被绑架.
一旦整合成庞大的机体就很容易出问题,因为庞大机体的资金链很容易出现不足.资金链断裂是非常危险的事情.目前如果是代理商同时又做了别的产品,工厂就会很头疼,如果供应链越来越越大,绑架现象会非常越严重.
对工厂来讲,要做好代理商客户的梯队建设.如果都是大客户,一个大客户有危险,工厂受到的冲击就会很大.因此,在客户的梯队上,要找到平衡点.如工厂现在正在加大线上的销售占比,线上实现F2C更容易,也有主导权,线下主要做新产品,新卖点的推广,通过线下做品牌影响力的建设.从工厂的角度,贵在构建渠道的多样性,无论线上,线下,还是大、中、小客户,要使生态系统更复杂.越复杂的生态系统,稳定性越强.越单一,越不稳定.
其实流通渠道从生物学角度也需要建立一个复杂的生态系统,建立自己的食物链.就比如是对于单一食品类的动物,变成杂食性动物,肯定生存能力更强.采访中,代理商普遍认为,对代理商来讲,多元化经营很重要,要尽可能的多品牌,多品类经营.如果代理单一品牌,来自上游的制约太大,生存能力会受到很大的冲击.建立多元化渠道,引进多元化产品,商业环境与生态环境一样,对代理商来讲,越是跨度大,越稳定.不仅仅是关注产品,也要关注技术,投资等.不断的根据大环境做出调整,给公司找到正确的品类和方向,对企业的稳定性更好.
厂商正在通过互相的制衡找到一个平衡点,让市场稳定发展.
流通企业规模的多层次、业态的多样性决定着流通生态圈的丰富度、均衡度以及流通系统的通畅度和稳定性.在流通产业链的整合过程中,中小企业的频繁开停调整、优胜劣汰,在总量上保持了流通生态圈的动态平衡,有效缓解了流通产业结构大幅调整对社会、经济生活的冲击,发挥着微调、减震的作用.
流通产业如同一个生态系统,结构越复杂,系统越稳定.未来,国家一定会发展实业,发展民营企业.作为流通领域中的个体,其生存发展的基础是找到适合自己的生态定位,构建核心竞争力,发挥优势,争取更好的发展机会.
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