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把大象带到中国，一共需要几步？
很多年前,人们喜欢讲一些冷笑话.其中一个是：把大象关冰箱一共需要几步？答案是众所周知的三步.
最近,印象笔记宣布脱离Evernote 全球业务,成为第一个独立于母公司的中国互联网公司,这很容易让人想起这个关于大象的冷笑话——把印象笔记这样“一头大象”带回中国一共经历了几个步骤？印象笔记所经历的,对那些想要进入中国市场的国外独角兽企业,有什么价值？对中国本土的互联网公司呢？
经常接触国外公司,我们最常听到一句话：中国的市场很大,中国的市场很重要.听多了,会让我们认为：第一,中国市场还存在很多的空白点,有非常大的潜力可以容纳更多的竞争者；第二,能否在中国市场取得成功,决定着海外公司自身的存亡.
然而事实并非如此.
在2015 年前后,全球的IT 产业和互联网行业正在经历一次改变：原本行业大佬进入发展的攻坚阶段,不仅要从技术和产品上实现某种蜕变,同时需要考虑商业上的得失.这让很多公司都自顾不暇.面对中国市场不超过10% 的全球业务占比,要投入更多精力“照顾”对产品有特殊需求的中国地区用户,显然有些力不从心.
另一方面,随着华为、联想等中国本土IT 企业的高速发展,移动支付、微信、滴滴等中国特征的移动应用逐渐成熟,中国的IT 产业和移动互联网创业领域开始呈现出更多的活力.并且凭借对本地用户使用习惯的深刻了解,中国本土企业开始在中国市场取得了更多的话语权,对海外公司造成了前所未有的压力.
面对“内忧外患”,该以怎样的方式继续在中国市场做生意？这是所有海外公司所共同面对的问题.
一般来说,海外公司进入中国市场的传统方式,是把中国市场当成一个彻底的销售市场——这几乎是所有进入中国超过5 年的公司所共有的方式——通过在中国建立销售体系,把中国的团队作为一个面向区域市场的销售部门来管理,这在技术决定一切的中国IT 市场早期是非常快捷有效的,但是在云计算时代,在服务模式决定市场潜力的现在,这种模式在中国本土公司的强劲挑战面前,就会显得手忙脚乱——Uber也许可以作为一个缩影,其在中国的全部经历,都是用一种“快进”的方式在证明这种方式的弊端.
LinkedIn 可以说开启了另外一种打开中国市场的方式：通过开发一套符合中国市场需求的产品来迎合市场的需求.但是最终中国团队投入巨大努力的LinkedIn 中国本土产品赤兔并没有得到市场积极的反馈,领导和推动这次中国本土化的地区领导人也黯然离开.究其原因,还是因为LinkedIn 的此次本土化依然显得顾虑重重,除了没有在中国本土设立独立的产品研发团队,更重要的是,LinkedIn 并没有在中国架构相对独立的运营和管理模式,给中国本土的领导团队足够的权限,更没有对中国本土的管理团队足够的激励.既要马儿跑,又要时刻想着制衡马儿,这样的结果一点儿也不意外.
现在,一家成熟的独角兽公司,印象笔记决定打破以往硅谷企业进入中国市场所有的规则和框架,用一种前所未有的方式开启了海外公司中国本土化的历程.
根据印象笔记提供的信息,此次印象笔记将采用独立的股权架构,由Evernote、投资方（红杉宽带）和管理方（现任CEO 唐毅团队）三方均衡持股,中方控股,成立一家直接向中国投资者、中国管理团队、和Evernote 组成的董事会汇报、在中国市场独立运营的中国本土合资公司.印象笔记将在各方董事的监管下,由管理方全权进行管理和运营.在产品方面,印象笔记拥有独立的IP,Evernote 向印象笔记开放所有源代码,印象笔记将组织自己独立的研发团队,根据Evernote 的源代码和中国本土的产品策略,研发属于中国市场的产品.
从公司股权构成到管理、运营权限,再到产品策略和产品研发的自主,印象笔记的目标是做一个独立于Evernote 的“中国互联网公司”.这种不带丝毫保留的“中国本地化”方式需要的不仅仅是商业眼光,还需要高瞻远瞩的胸怀——让更好的产品服务更多的人群,难道不是所有创业者最初的想法吗？更何况,无论采用怎样的方式,商业的价值一定不在于管理层的控制能力的大小,而是到底能把蛋糕做到多大.
现在,印象笔记终于把这头大象带到中国,并且还上了户口,成了一头中国自己的大象.也许不久之后,我们就能够看到其合着中国的旋律,跳出更轻快的舞步吧.
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