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海尔集团财务共享服务模式吴媛媛
摘 要：本文以海尔集团集团为对象,将研究分为选址、流程管理、信息系统、组织设计、政策法规、服务水平协议六个维度,将其在实施步骤和实施策略上的成功经验归集起来,通过对实施效果与问题的重点分析并提出建议,为我国企业实现财务共享服务问题提供启示.
关键词：财务共享；信息系统；组织设计；绩效评价
前言
上世纪90 年代末,财务共享服务模式在美国诞生,最早应用于美国福特公司.近年来,越来越多的企业将互联网思维引入财务的管理中,形成“云财务”的模式,利用互联网大数据对企业的财务进行更具科学性和可操作性的管理.虽然我国当前已经掌握较为先进的财务管理方法和理念,但由于实践不充分、实际经验不足,导致财务共享模式暂时还难以得到充分的利用,传统模式依旧占据着主导地位.通过研究海尔集团的财务共享服务模式的发展过程,分析其发展过程中存在的问题并提出建议,为后续使用此模式的企业提供一些实践参考.
一、海尔集团财务共享服务模式的实施
2007 年,为实现其“规划未来,引领双赢”战略定位,海尔集团通过打造“互联网+”的财务共享服务中心,合理配置网络资源,让财务成为集团战略的“生力军”.
(一)共享服务中心的选址
企业的选址问题需综合考虑,主要包括两方面：一是城市环境因素.人力资源将影响共享中心能否配备充足的高质量人才；基础设施决定了共享中心成本的高低；经济、政治环境能够为共享中心的成功建设提供保障；二是公司内部的因素.主要包括业务规模、服务范围、服务质量和服务成本,决定了共享中心能否健康、可持续发展.
基于海尔集团所设定的指标体系,用定性和定量的分析方法多角度考察北京、大连、青岛等备选城市,最终确定青岛作为海尔集团财务共享服务中心的总办公地点,负责集团在国内的所有会计核算业务的处理,各分支机构则通过扫描程序将票据影印件传输到总部,保障了信息传输的及时性和便捷性.
(二)共享服务的流程管理
流程管理是影响财务共享服务实施效果的关键因素,包括流程的定义、标书、分析、改进和控制这五方面.由于海尔集团下面各个分支机构的业务流程有所差异,不能完全统一,集团探索出更具普遍性的业务处理流程,以方便各子公司财务人员对于系统的操作,从而提高业务处理效率,增强资金管控.海尔集团经过不断探索,建立了统一的操作流程和数据系统,并实现全国领先的业务流程的全面共享和信息一体化.
(三)信息系统的开发利用
为确保财务和业务信息加工和传输更具及时性、准确性、高效性、完整性,海尔集团在2005 年建立全球统一的财务信息系统平台（SAP/ECC）,主要包括总账、银行、应收账款、应付账款、报表、财务分析和存货核算等模块.各模块分工明确,互相配合.同时,通过相关财务信息的有效反馈,及时优化财务流程,将资源利用到最大化,进而帮助企业快速发展.
(四)共享中心的组织设计
为精简财务机构及其人员,加强对财务的管控力度,海尔集团实施了组织再造,将各分支机构的账务进行统一核算,由总部进行对各分支机构的财务部门进行绩效考核.根据企业整体战略规划,海尔集团的财务共享服务中心由会计平台和资金平台两大部分构成.在会计平台方面：
1.质量中心模块是预算、税务、成本等管理单元的接口部门,是海尔集团的一大特色.对于集团内部,应根据会计政策制定统一的质量管理标准和具体业务操作流程.对于集团外部,该模块时刻监控集团对会计政策的落实情况,关注重大违规事件并提出处理建议,加强了集团的内控力度.
2.费用中心模块由单据管理、对公费用审核和员工费用审核三个部门组成,主要负责员工诚信、集团内部及单据的管理.费用中心实施了诚信等级管控,以提高费用审核的质量和效率.
3.收付中心模块自成立之初时负责简单的资金收付业务拓展到收据、票据管理和财务核算等多种业务,不断提高资金的利用率.
4.往来中心模块负责与其他企业、银行之间往来账户的管理.海尔集团通过集团内外公司的互联网“云对账”,不仅降低对账成本,还优化了往来管理业务流程.
5.资产中心模块负责管理资产的购入、转资、摊销等事务.海尔集团为达到事前控制,将预算管理的思想引入到资产中心,有效减少集团资源的浪费,提高资产的管理效率.
6.税务中心模块负责纳税管理、税务风险预警等工作.该模块建立了税务云平台,实现税务网上申报和自动认证,集团税务政策执行情况的相关信息能够快速传递到税务云平台,在提高税务工作效率的同时降低了税务风险.
7.税票中心模块负责税票、税金的管理.通过使用互联网信息系统,海尔集团实现增值税的集中开票,提高了会计账务处理的速度.
8.总账中心模块负责会计稽核和编制各种会计报表,是会计平台的核心所在.在资金平台方面,三个模块分别负责金融风险、资金运营和融资.与会计平台的各中心之间进行合作,实现了海尔集团集团财务共享服务中心的经济规模效应和协同效应.
(五)政策法规的遵循
海尔集团共享中心需要认真研究业务覆盖地的政策法规,及时更新了解相关信息,并能及时对组织结构、业务流程进行优化和完善,确保共享中心的科学运行.海尔集团主要考虑了《会计法》、财政部《会计档案管理办法》等相关的法律法规,为财务共享服务中心的设立提供法律依据,以便于共享中心的运作流程设置的专业性和合法性.
(六)服务水平协议
服务水平协议（SLAs）是海尔集团共享服务中心和服务客户之间签订的用于保证其所提供的服务能满足服务客户的需求,它用书面的形式定义双方的权利和义务,为后续合作提供更好的保障.服务水平协议主要包括主约、服务水平管理细则和服务收费与计价细则.
二、海尔集团财务共享服务实施效果评价与问题分析
(一)效果评价
海尔集团集团是财务共享服务模式的先行者,成绩斐然.
第一,加强海尔集团集团财务数据的集中汇总,提升财务管理质量,加强财务风险控制职能.财务共享服务实施之后,通过应收、应付等子模块的核算和建立统一的财务共享服务的标准,使得系统内的财务信息更加完整、更方便传递,集团能及时查询财务数据,对下属分支机构实施有效控制,加强了对财务风险的控制.
第二,财务共享服务推动财务核算从静态向动态模式转变.由于财务共享服务是在互联网基础上建立的,能对系统内财务信息进行及时搜索,海尔集团的管理人员能够动态掌握集团的财务状况和经营成果.
第三,海尔集团财务组织从事后核算的财务会计型转化为规划未来的管理会计型,负责财务的业务人员也转为负责财务会计和管理会计的业务人员.不仅提高了财务工作效率,还降低了核算成本,同时使得海尔集团的财务模式更为现代化.
(二)问题分析
海尔集团集团的财务共享服务模式在取得斐然成绩的同时,也带来一些不可忽视的问题,具体如下：
第一,财务共享中心执行力不足.目前,海尔集团虽然依托互联网建立了统一的财务管理系统,但是,对成本的管理和控制依旧不到位,特别是在会计方面的一些关键环节,是不能仅依靠电算化来处理的.另外,由于实施财务共享服务,各分支机构原有的财务人员都集中在总部的财务共享服务中心,这样会造成机关作风严重,缺乏对流程管理的意识和主动性,从而使得这些财务人员服务意识变得更为淡薄.
第二,员工的离职率较高.由于企业实施专业化管理的财务共享服务,共享服务中心的工作人员岗位分工明确,而明确的分工必然导致岗位职责较为单一,机械化的工作使得员工容易产生倦怠心理,长此以往,导致了员工离职率的不断升高.这样一来,企业不仅会失去人才,而且还需要花更大成本来培训新人,影响工作效率和服务质量.
第三,共享服务模式中的具体核算流程有待优化.比如在采购到付款这一流程,存在付款之后仍旧需要手工将单据传递到当地进行支付和处理,不仅影响了核算的效率,还增加了核算成本.
三、海尔集团财务共享服务实施的建议
海尔集团实施共享模式时,主要在管理和技术方面还存在不足,建议企业可以采取以下对策：
第一,提升员工的素质.共享服务中心的人员素质直接影响共享服务的质量.在实施财务共享服务时,企业可通过专业培训和加强员工队伍建设,提升工作人员的整体素质,保证服务工作能够有效完成.
第二,有效的沟通和交流.持续的交流计划和降低员工的忧虑情绪是集团财务共享服务模式成功的重中之重.企业可通过提高员工的福利待遇,达到吸引人才、留住人才的最终目的,为企业的发展储备人才资源.
第三,不断改进业务流程.选择流程时,要先考虑流程的普遍性,共享中心所选取的流程需适合集团和各分支机构的工作特点；其次,在选取时需考虑该流程能否得到先进的技术手段的支持；最后,所选取的流程需满足集团层面的特定目标和需求.
四、结语
通过分析海尔集团集团财务共享服务的实施历程,发现海尔集团一直保持循序渐进的发展态势,这样也更为适合我国企业的发展.海尔集团集团的成功,让我国看到了财务共享服务这个创新模式的希望,相信我国未来的财务共享之路终将迎来光明.
课题名称：
本文是2014年广东省质量工程项目（发文号：粤高教函[2014]97号）、广东省会计学会2017-2018年度会计科研课题（课题编号2017A16）阶段性研究成果.
参考文献：
[1]邵新智.海尔集团集团财务共享服务中心实施对策与研究[D].对外贸易经济大学,2016.
[2]熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].管理会计,2015,08.
财务共享论文范文结:
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