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制造企业基于经营业绩的内部薪酬总额管控模式应用
摘 要：一般情况下,企业分析薪酬总额都会针对企业整体进行考虑,而对于企业内部各部门的薪酬总额,则一般通过对员工个人的薪酬进行分配控制,较少从总额的角度进行管控.企业是否可以从总额的角度对内部各部门的薪酬用合适的方式进行总额管控,这是企业管理实践中经常会遇到的一个问题,尤其是当企业经营达到较大规模时,这一问题显得更加突出.本文结合企业的管理实践,结合企业经营业绩对企业内部各部门薪酬总额的管控方式进行研究分析,探索建立针对企业内部部门的薪酬总额管控模式.
关键词：薪酬总额 经营业绩 线性关系
一、企业内部薪酬总额控制中存在的问题
企业内部薪酬管控作为人力资源管理的基础工作之一,是企业对内部部门进行管理、激励的基本手段.作为企业的一种基本管控手段,企业需要持续提升薪酬的使用效率,通过薪酬使用激励员工持续提升工作效率,增加产出.但在企业的管理实践中,企业内部薪酬控制面临一系列要解决的矛盾、问题,主要可以归结为如以下几个方面：
1、员工对收入的期望与企业成本控制的矛盾.每位员工都希望收入越高越好,从而希望薪酬总额越高越好；企业希望薪酬的效率越高越好,可以演绎为薪酬总额越低越好.这一矛盾,在缺乏量化客观评价标准的时难以达成一致,尤其在企业经营业绩出现波动,薪酬总额难以增长甚至降低的情况下,这一矛盾会激化,不仅薪酬的激励作用难以发挥,保健作用都会弱化.
2、企业内部部门间薪酬总额分配公平性的问题.这包括：企业不同性质部门之间薪酬总额分配：如营销、生产、职能部门之间的薪酬总额；相同性质部门之间的薪酬总额分配,如不同市场部门之间,不同职能部门之间.这经常是企业内部薪酬分配的焦点,在没有量化客观评价的手段时,企业往往只能采用历史数据等手段进行薪酬管控,易于成为争议焦点,也会使得薪酬的引导作用和激励效率下降.
3、薪酬总额激励作用发挥的问题.企业的薪酬使用的核心作用是发挥指挥棒作用,激励员工高效开展工作.若员工的薪酬总额不能某些量化客观的指标关联,薪酬总额的控制将变得模糊,不仅指挥棒作用会被大大弱化,同时也会因为不透明带来诸多管理的矛盾,增加管理成本.
从企业内部分配体现出来的以上问题,我们可以看出若能有量化客观的标准与部门的薪酬总额挂钩,会大幅增加薪酬透明度,降低管理难度,同时薪酬使用效率与激励效果将大大加强.如何考虑控制薪酬总额的量化客观因素呢？我们不妨从薪酬的来源进行分析.理论上企业,企业薪酬的主要来源于以下几个方面：
1、企业经营业绩,即企业赚取的利润,绝大多数企业的薪酬来源都来自于经营业绩.
2、政府政策资金支持,如科研项目支持资金应用与科研人员的薪酬,一般来讲对于正常以盈利为中心的企业,该种方式都只是非常少的补充部分.
3、资金投入,这种情况,一般只针对当前还处于初创期的企业,没有太多的营业收入,靠前期投入资金来支付员工薪酬.
从薪酬的以上三个来源分析,处于正常经营期的企业,其薪酬总额的来源基本就是企业经营业绩.基于薪酬的这一来源,可以非常确定,企业薪酬总额的必然受制于企业的经营业绩,也就是说企业必须要根据自身的经营业绩来核定薪酬总额,超出了这一范围,企业的薪酬总额就成为了无本之源.企业的薪酬总额简单的可以通过与公司的经营业绩（如销售/利润）的简单线性关系计算出来,复杂可以通过销售、利润、人才储备需要、薪酬战略等一系列因素的数据关系计算出来.无论企业实践中是根据经营业绩,建立数据关系控制总额；还是在上年度的薪酬总额预算的基础上控制预算；还是自下而上通过岗位编制及价值评估控制薪酬,企业从自身经营业绩出发控制自身的薪酬总额是毫无疑问的.
既然,一个企业的薪酬总额必须与经营业绩关联,企业内部各部门的薪酬总额管控中也应该与经营业绩关联,才能有效传导经营压力,促进薪酬使用效率提升.但这种与经营业绩关联的内部薪酬管控模式是否可行呢,实践中又会存在什么样的问题？本文后续将结合A公司的管理实践进行深入分析.
二、基于经营业绩的内部薪酬总额管控模式实践
A公司是一家从事高端制造装备的大型制造企业,近年来,该企业在内部制造部门大力推进通过基于经营业绩的薪酬总额管控模式,先后针对近二十个部门（生产车间）进行实践,具体方式如下：
1.依据经营业绩建立线性数据模式,计算部门薪酬总额
这种线性模型简单表示为：部门月工资总额等于经营业绩*系数,其中经营业绩一般为部门销售、产值等财务数据,部分情况下会在这个简单公式上加入一些修正系数、限制指标及极值限制,但一般情况下不会改变其线性关系.而这种线性数据模型的建立,一般由业务部门、人力资源部、财务资产部与业务部门根据组织架构、人员总量、历史人工成本、人员成本控制策略等各种因素综合分析确定.
2.以逐步奖励薪酬制度为形式,透明管理
针对实施该管控模式的部门,由人力资源部、财务资产部与业务部门共同制定具体薪酬制度,并针对部门员工公布,透明管理.
3.分工实施
薪酬制度制定后,由相关部门分工实施,主要包括：财务资产部负责部门月度经营成果(产值)核算；人力资源部负责核算部门月度工资总额,下发各部门并监控实施情况；各部门负责依据内部制定的分配细则,将部门总额分配至个人.
三、“基于经营业绩薪酬总额管控模式”在实践中优势及风险分析.
A公司通过在5年实践,“基于经营业绩薪酬总额管控模式”受到了员工和部门广泛认可,在近二十个生产、检测、仓储等制造相关部门推广应用,当然也不可避免存在一些问题,优势、风险分析如下：
1.存在优势分析
（1）薪酬总额得到有效管控,使用效力提升.采用此种方式后,基本上消除了不产生效益的工资总额增长,各部门工资总额的管控公开透明；对于非因产值增加发生的额外人工费用,下属部门无法通过其他方式内部消化,事业部能更有效的管控.
（2）解决部分非批量产品、特殊产品难以计件的问题.如小批量、个性化产品；涉及现场产品组装及售后服务产品；因要求特殊性质无法定量计算工作量的产品；采用与经营业绩挂钩的薪酬总额控制后,可以有效解决这些问题.
（3）大幅减少薪酬核算的工作量.由于只要取得部门的财务数据即可核算出部门工资总额,相对于简单计件,薪酬核算工作大幅简化.
（4）薪酬的激励和导向作用大幅增强.由于员工整体收入不再简单与其工作量相关,还与产品价值有关.该模式可以有效员工内部提升技术水平,专注主业,主动探索减少辅助、返工等不创造产值的工作；同时也引导部门将更多专注附加值较低的产品委外,制造优质产品.
（5）有利于引导部门主动控制人员总量.该模式由于薪酬总额一定,员工的增减会带来每位员工薪酬的显著变化,各部门会自动控制人员总量.
2.存在风险分析
（1）出现工资总额与工作量偏离的风险.由于同类产品的差异,可能导致投入相同的工作量,但是因产品的差异而导致员工工资收入不一致的问题.
（2）当产值急剧下降时,员工收入也会急剧下降,一定程度上会影响员工稳定性.
（3）部门内部二次分配合理性风险增加.此种方式,增加了部门分配权限,若内部分配制度不完善,影响公平的风险增加.
（4）部门的储备意愿降低,一方面,部门不愿意储备人员,人员培养意愿降低；另一方面导致部门不愿意生产没有处在储备期（效益不明显）的产品.
3.分析小结
综合以上因素来看,针对内部采用“基于经营业绩的总额管控模式”,有利于有效管控总体人工成本、引导部门持续提升工作效率、主动控制人员总量,适合在经营业绩与工作量（数量/质量）挂钩密切的部门推进.生产制造、产品检测、仓储管理等部门；由于工作量大小与业务总量密切相关,比较适合采取此类方式；但在实施过程中由于存在产品结构差异、业务月度分布不均等因素影响,实施方案时应结合历史数据采用必要的修正措施以将波动控制在一定范围内；同时实施前,需要充分向参与该方式的员工进行说明,取得认可；此外,为有效控制部门负责人在分配过程中出现主观臆断、徇私舞弊的情况,人力资源部门需要制定必要的监督机制：一方面要求下属部门建立详细的分配制度,另一方面对分配制度的执行进行必要的监察.
四、“基于经营业绩薪酬总额管控模式”推广应用分析.
从以上分析,我们可以看出“基于经营业绩薪酬总额管控模式”在制造相关的部门可以较好的应用,那么这种方式是否可以向其他的部门推广呢.？我们先分析以下该模式实施是的前提：该模式实施需要较为清晰的工作界限及工作分工；部门的工作任务、工作数量、工作质量需要与产值有较为直接关联；同时处在不同发展阶段的产业对此类政策的需求存在差异,如快速发展的产业,更欢迎这些政策.我们不妨结合这些因素,对其他部门存在的差异进行分析：
1.技术开发部门
该类部门的工作界限非常明确,一般情况下工作量也与经营业绩存在较直接的关系（技术开发项目越多,工作量越大）,但对于储备技术、前沿技术研究则与短期经营业绩关联不大.因此提出小部分技术研究部门外,一般产品开发的技术部门也基本可以采用该种薪酬管控模式.
2.市场营销部门.此类部门工作界限清晰,工作量也与经营业绩直接相关.但营销业绩受行业环境引起可能存在较大波动,同时处在不同发展期的产业其销售增长与工作量关联强度差异较大,如新产业投入工作量很大但经营业绩可能变化不大,成长产业经营业绩与工作量关联则较为线性,成熟产业则存在工作量增加明显小于经营业绩变化的情况.因此“基于经营业绩的总额管控模式”有一定的可行性,该方式在引导市场人员持续做大业绩有明确的导向作用,但需要分不同类别的市场考虑经营业绩的边际薪酬.对于新产业可以实行边际薪酬总额递增,对成长产业可以建立线性关系,对于成熟产业则应实行边际薪酬总额递减.同时应该考虑必要修正措施对行业环境的带来的影响进行修正.
3.职能管理等部门
该类部门工作界限相对模糊,同时工作量与经营业绩之间联系较弱,甚至出现偏离,如党群工作更多受政策影响、经营业绩差时工作反而会增加,难以建立简单的数据关系,短期内难以采用简单的线性关系进行薪酬总额管控.“基于经营业绩薪酬总额管控模式”在此类部门实施,应探索采用固定薪酬总额+浮动薪酬总额的方式进行控制.依据部门职责设置基本固定薪酬总额部分,浮动部分则按边际薪酬总额递减的方式建立数据关系,从在实现激励的基础上,持续提升管理效率.
五、总结
基于经营业绩的内部薪酬总额管控本质上是通过市场化的方式提升薪酬使用效率,通过薪酬总额的牵引引导员工持续关注为企业创造效益的核心工作,并持续改善.该模式在工作与公司经营业绩关联越紧密的部门越易推行,工作界限越明确推行效果越好.在内部推进“基于经营业绩的总额管控模式”,需要结合不同性质的部门、不同产业发展阶段、企业行业环境等因素系统分析,针对具体部门制定个性化的方案,才能确保实施效果,避免系统性的失误和风险.
参考文献
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