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公立医院临床医生的绩效考核和薪酬分配：以上海瑞金医院北院为例
1“以服务为导向,以病人为中心”的分配导向
在新医改背景下,随着医疗市场竞争的日益激烈,临床医生等医疗人才已成为医院提高核心竞争力的重要关键因素,其价值受到广泛关注.医院沿袭多年的以收支结余为主线的分配模式导致了医院内部分配不均衡、无法体现按劳分配的原则、部分学科发展受限制等问题.2009年,国务院下发《国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》(中发〔2009〕6号),明确公立医院坚持维护公益性和社会效益的原则,以病人为中心,推进公立医院改革试点[1].2012年,上海申康医院发展中心发布《关于市级医院深化内部绩效考核和分配制度改革的指导意见（试行）》,明确提出“两切断、一转变、八要素”的绩效改革目标,并强调绩效分配从收减支转为以服务为导向,以病人为中心,建立以公益性为导向的考核评价机制,突出公立医院机构的功能定位,主导社会效益.2016年,国务院下发《深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务》,明确指出要进一步建立健全公立医院综合性绩效评价指标体系,继续加强项目绩效考核、完善考核方式[2].
2 公立医院绩效考核与分配体系
我国公立医院改革工作已步入深化细化阶段,医院科室绩效考核及薪酬分配机制应彻底与收支结余脱钩,最终达到“以绩效定薪酬水平,以薪酬促绩效提高”的局面[3],体现“多劳多得、优绩优酬”的绩效分配原则,发挥绩效分配的激励导向作用,实现医院与员工的同步发展.这就要求医院设计出一套既注重服务数量与质量、又避免以创收为目的的绩效考核与分配方案.公立医院绩效考核与薪酬分配的体系普遍实施院科两级考核分配的模式,即由医院考核后分配至科室,科室再考核分配到个人的两个过程.由于医院处在不同发展阶段所侧重的考核目标有所不同,医院在设计绩效考核方案时,应针对医院发展不同时期不同要求以及科室发展特点,因地制宜,因时制宜,制定符合医院自身发展的绩效考核与薪酬分配方案,达到维护医院公益性、调动员工积极性,保障分配方案可持续性的目的.本研究拟通过分析上海交通大学医学院附属瑞金医院北院（以下简称“上海瑞金医院北院”）在工作实践中建立的针对临床医生的绩效考核与薪酬分配方案,研究可推广、可借鉴的符合公立医院长期可持续发展的临床医生绩效考核与分配模式,为我国公立医院改革和绩效考核与分配改革顺利实施提供实践分析和模式参考.
3 上海瑞金医院北院临床医
生的绩效考核与薪酬分配3.1 上海瑞金医院北院简介2 0 1 0 年2 月,上海被列入全国公立医院改革1 6 个联系试点城市之一并推行了“ 5 + 3 + 1 ” 医改工程, 上海瑞金医院北院就是上海医改项目“5+3+1”工程之一.医院坐落于上海嘉定区嘉定新城,占地面积超过13万平方米,核定床位600张,共36个临床科室、7个医技科室,是一所学科设置齐全的综合性医疗机构.医院于2012年12月17日开业试运行,4年来,医院业务规模稳步提升,医院业务处于快速发展期,医院具有成立时间短、发展速度快、收入增幅大等特点[3].医院采用工资总额预算制,绩效分配对象涵盖临床、医技、护理、行政4大类,绩效分配指标包括工作量、服务质量等,并以科研和教学奖励作为医院整体绩效考核与薪酬分配体系的重要补充部分.
3.2 上海瑞金医院北院院级绩效考核与分配介绍
上海瑞金医院北院坚持公立医院公益性,“以服务为导向、以病人为中心”作为绩效考核与分配的指导原则,实行“多劳多得、优绩优酬”的绩效考核与分配方案.考虑到医院目前处于快速发展期,主要强调医疗工作保质保量, 将医疗服务尽可能多地涵盖百姓群众,努力缓解百姓看病贵、看病难现象,故针对临床医生采取院科两级分配的模式,同时采用“基本薪酬+（服务量+疑难风险）×（医疗质量+医疗安全+满意度+医德医风+医药费用控制+工作考勤）”的绩效分配模式,促进服务量和医疗质量同步增长与发展.医院内部院级绩效考核与分配方案的制定流程,结合医院各科室实际情况,经多次酝酿、科室洽谈、职工代表座谈、医院行政办公会汇报,最后依次由院务会汇报审议、理事会审议以及职代会表决审议通过后执行.科级层面的绩效考核与分配方案,需要经过科室负责人、员工代表、所属党支部书记、部门工会主任、护士长等人员组成的核心小组会议审议通过后执行,并到财务绩效部备案.
3.3 上海瑞金医院北院内部绩效考核与分配的管理模式
绩效考核既是政府管理监管医院的重要抓手,也是医院加强自身管理的重要内容.上海瑞金医院北院的绩效考核与分配实行在主管院长的指导、总会计师的支持下,以医院薪酬管理委员会为主体,财务绩效部负责具体组织和实施的管理模式,使得医院各管理部门在绩效考核中的定位更加清晰,也使医院发展目标与政府办医宗旨更加一致.
3.4 上海瑞金医院北院院级绩效考核与分配的具体实施方法上海瑞金医院北院的绩效考核与分配实行以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位考核制,具体分为临床科室负责人和临床科室医生两类人群分别进行绩效考核与分配.临床科室负责人的绩效考核与分配主要是由医院根据其所管理的临床科室所承担的医疗服务涵盖范围,并综合考虑其在科室管理、业务发展、预算执行、人才培养、科研教学等方面的表现,制定阶段性固定的上浮系数,再依据其所负责管理的临床科室包含的在职医生绩效考核后的平均绩效奖金数据,两者的乘积形成了临床科室负责人的绩效考核与分配数值.
临床科室在职医生的绩效考核与分配主要是基于科室的工作量贡献,其中包含基本工作量（如门诊人次、出院人次、床位占用日数） 以及具有科室特色的工作量（如手术人次、科室治疗项目数量等）.经过方案设计,医院各科室基本业务量的计算方案相统一,即相同项目（如门诊人次、出院人次、床位占用日数等）的单位工作量绩效分配值一致,保证了绩效分配方案的公平性和客观性,体现了多劳多得的分配原则.对于临床科室具有治疗操作的特色业务量,按照价值点数法进行绩效分配,鼓励临床医生提升服务量的同时偏向治疗性的医疗服务量,改善患者的整体就医体验,体现优绩优酬的分配原则.为提高医疗业务工作内涵质量,医院在临床科室绩效分配中还将疑难危重风险作为调控因子,调整相应基本工作量后进行绩效分配,如：区分不同手术级别、三四级手术量的占比、普通门诊和专家门诊,根据不同业务类型的疑难危重风险程度制定不同的分配标准,充分发挥绩效分配的导向作用,并体现出着重处理疑难危重病症的综合性医院的功能定位.
部分特殊科室临床医生绩效考核与分配的说明：医院对于急诊科和麻醉科两个专科业务相对特殊的科室,采取稍有不同的绩效考核与分配方案.急诊科室临床医生的绩效考核与分配主要根据其人均工作业务量,业务量统计包含普通急诊人次和抢救室急诊人次,两者按照一定的比例进行换算后统计,当急诊临床医生人均工作量低于既定的数据时,按照既定的人均奖金进行分配,保障急诊医生因专业特殊性而引起绩效分配过低现象的出现,当人均工作量高于既定的数据时,按照一定的比例上浮人均绩效分配数额,以提供临床医生的工作积极性.麻醉科的绩效分配是根据科室完成的麻醉例数及复杂和风险程度计算确定,参照运用价值点数法进行分配,麻醉科根据业务类型及风险复杂程度确定不同麻醉业务的点数值,财务绩效部门根据医院可分配人员经费额度及临床科室横向水平比较,同时参考上海市同类医院麻醉专业分配标准确定点数单位,麻醉科绩效分配数据即由麻醉业务点数值与点数单位相乘所得.
除工作量之外,绩效考核得分也将影响绩效分配数值,医院运用平衡计分卡从医务管理、人力管理、财务管理、精神文明4个维度进行绩效考核,绩效考核指标（如表1）涵盖医疗质量、医疗安全、满意度、医德医风、成本控制、预算执行等[4].
3.5 临床科室的二次绩效考核与分配
临床科室的二级绩效考核与分配由科主任或科室负责人根据核心小组确定的绩效考核与分配方案进行考核与分配, 通常其分配要素主要是由临床医生的工作量贡献度、职称、院龄、科研教学贡献度等综合因素构成,其中工作量因素占比较大.医院虽然在二次考核分配的管理制度中明确了科室核心小组在科室二次考核与分配工作中的主体责任,但是科室二次考核与分配在实际运行过程中仍存在部分职工不关心医院和科室的绩效考核与分配方案或是职工对于绩效考核与分配满意度偏低的现象,因此需要进一步研究完善临床科室二次考核分配的运行机制.
4 总结
合理的绩效考核与分配应确保临床科室的绩效成果与分配导向能够与医院的战略目标相一致,并促进医院战略目标的逐步实现.上海瑞金医院北院就其发展阶段所设计的临床医生绩效考核与薪酬分配方案总结为以下几点：兼顾公平性,各科室基本业务量计算方法统一；考虑贡献度,对于医院重点科室提供的疑难杂症治疗业务,加大绩效激励力度；包含特色性,对于可通过医疗治疗服务改善患者就诊体验的科室,给予业务量绩效分配激励政策；方案科学性,既体现医院功能定位,又充分考虑科室核心小组对于绩效考核与分配方案的意见和建议；实施实用性,通过Excel电子表格进行计算调整,方便且效率较高.
绩效考核论文范文结:
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