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快消巨头为什么会衰落：一个黄金年代的逝去
过去的20年,很多品牌通过单一的功能定位赢得市场,但现在情感的沟通共鸣变得越来越重要,而快消品巨头却发现,消费者越来越难以捉摸.工业化媒体时代,人们只能通过电视广告、报刊杂志、门户网站等获取信息,而现在人们可以根据自己的喜好主动选择关注的信息类型.当可以绑架消费者注意力的大众媒体不再受年轻消费者的欢迎,基于这种循环的快速消费品公司无疑是最大的受害者.现在,虽然某些微信公众号的广告费炒到了100万一条,但当你真正算算销售转化率,你就会明白,快消品巨头们多么怀念电视广告的黄金年代.
购物便利性优势的丧失
快速消费品行业的消费者,都是非常不忠诚的.
ByronSharp通过研究不同国家上百个消费品牌的购买行为数据,发现一般一个消费品品牌有50%的销售额来自于只购买一两次的80%的轻度消费者.这时很明显地,渠道资源的垄断至关重要.传统快消品巨头更大的货架占比、更多的促销海报、更多的促销人员等等保证了这种渠道垄断.更多门店的覆盖,更深的渠道进一步提高了这种购物便利性优势.
然而从2013年开始,快速消费品品类的电商化陡然加快.虽然在今天,很多快消品巨头电商的生意占比已经接近10%或更多,但大部分品牌在电商上的市场份额还远没有达到线下的份额.这并非是因为快消巨头们没有提前布局电商,而是因为线下的那些品牌,因为购买便利性优势的加成,收割了远大于消费者心智份额的市场份额.
资源的垄断被打破,新的平衡开始建立.消费者多样化、个性化的需求更好地在电商得到满足,长尾效应得以充分的体现,很多原来在线下没有机会的品牌,因为抓住了电商的红利而兴起.新的竞争格局逐渐建立,并开始反向影响线下.很多在线上被消费者喜欢的品牌,有了充足的理由和背书进入线下渠道,这进一步加剧了快消品巨头的衰落.
转型之难：压倒骆驼的最后一根稻草
消费品是一个消费者需求为王的行业,没有任何一个公司可以逆着消费者的趋势.所以不禁要问：这些消费者的趋势快消巨头们没有意识到吗？
其实并非如此.快消品行业可能是所有行业里经营数据、消费者调研数据最齐全的行业.每年每一个消费品巨头在中国市场都花费几亿几十亿人民币做各种类型的市场调研.但意识到上面的趋势,和解决这些问题是两回事.
首先,当一种商业模式和生意运作方法成功了半个世纪以上,公司的内部组织架构也已经在这种模式下优化了半个世纪以上.组织架构调整应对变化并非一时之功.就以快消品公司的核心市场部为例,宝洁和联合利华都把市场部拆分成两个子部门,一个部门负责品牌资产相关资源的设计,其中最重要的任务就是广告制作.另一个负责媒体的投放和每年的生意运作.一方面每一个部门都形成了成体系的运作系统,保证即便高中生做事,也不会出大的问题.另一方面传统营销模式高度依赖营销预算且有统一的电视广告渠道,这些导致的结果就是小品牌2~3个人,大品牌6~10个人,就可以管理一个几亿、几十亿的品牌.
但新的媒体形态是更分散的,缺少统一的媒体渠道,所以需要新的组织架构才能应对这种变化,现在的几个人又如何调整？
一方面这些人已经完全适应了原来的系统分工,不再像毕业生有更多的可塑性,另一方面人数太少,只能再一次高度依赖外部的广告公司,而广告公司又何尝不需要转型？
其次,当前快消品巨头的掌权者绝大部分是70后,或外国人,要他们理解年轻的群体和文化何其难也.他们绝大部分人从来没有上过Bilibili,甚至很少网购,他们很难理解年轻人的亚文化和不断更新的内容消费.他们之所以在那个位置上,很大一部分原因是在传统媒体时代,他们玩得无比娴熟.而年轻员工的授权,又是一个任重道远的过程.
著名的职业经理人,IBM 的前CEO郭士纳曾写过一本书,叫《谁说大象不能跳舞》,而现实情况是,大象要跳舞,比一只蚂蚁要难得多得多.而转型之难,也成为了压倒骆驼的最后一根稻草.长尾效应等数据只是表象,而消费者趋势的变化和自身转型的问题才是更深层次的原因.其实,消费品领域的大部分问题,都可以怪两个人：一个叫消费者,另一个叫自己.（本文作者刘十九,摘自虎嗅网）
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