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石油天然气运输公司福建分公司成本管理精细化的实践
（中国石油天然气运输公司福建分公司,福建福州350001）
【摘 要】近几年来,随着经济增速放缓,成品油市场需求低迷,导致销量大幅下滑,运输企业间的竞争力不断加剧,企业的盈利能力不断削弱,如何加强运输业的成本管理,不断拓展企业盈利能力,已成为目前企业急需解决的问题.本文介绍了石油天然气运输公司福建分公司成本精细化管理的一些做法,有效提升了企业的盈利能力和企业的竞争力.
【关键词】运输企业成本管理精细化
随着物流运输企业的发展,成本管理压力逐年增大,已有的成本管理方法受到了限制,如何进一步强化成本管理的思路与方法,如何在更高的层面与角度对企业成本实施更有效地管理,本文提出将精细化管理引入企业成本管理中,为运输企业进一步实现低成本战略,不断提高企业的管理水平,从而为企业创造更大的经济效益提供了方向.
一、成本精细化管理的内涵
(一)精细化管理的定义
精细化管理是一种理念,一种文化,是建立在企业日常管理的基础上,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式.它是现代企业运行的核心工程,一个企业要做大做强并具有蓬勃的生命力,必须将精细化管理贯彻落实到生产运行组织的各个环节,分步骤分阶段的具体并有效执行,同时认真查找生产运行中存在的薄弱环节,及时采取改进措施,将管理的规范化与监督检查机制有机地结合起来.对于运输企业来说,利用成本精细化管理必将引起一系列管理方式的变革,必将打破原有传统的管理制度和办法,企业必将制订新的管理办法来加强日常的管理,这对于传统物流企业来说面临着机遇和挑战.
（二）精细化管理的显著特点
第一,精细化管理具有可操作性.对于运输企业来说,主要体现在日常生产运行管理中,企业是如何利用现有和自有资源,如何利用精细化管理办法来提高生产效率,如何降低企业生产经营中的可控成本.第二,精细化管理必须要实现全员参与.在运输企业,从车辆的出场至归场的整个过程,都需要调度员、核算员、统计员、设备员、安全员及驾驶员等全员参与,每个员工都在生产运行中发挥着各自的岗位作用,精细化管理必然要将以上人员全部参与、分工协作、紧密配合,才能降低每个环节的生产成本,从而提高企业的盈利能力.第三,精细化管理的核心和灵魂是持续改进和不断创新.企业要提高生产效率,必须要通过全员共同努力同时利用更为灵活的方式来对企业进行成本管理,企业必须要对精细化管理制度进行改进、创新,只有这样才能在企业长期发展过程中找到适合自己的精细化管理办法.
二、成本管理精细化在石油天然气运输公司福建分公司的应用
石油天然气运输公司福建分公司原有的成本管理与生产管理不能有效的融合,管生产的不管成本,管设备的不管生产,管财务的不注重生产的运行需求,这种粗放型的管理方式已经不适应当前发展需求,福建分公司在大力开展降本增效的劳动竞赛大潮中,进一步转变管理思想和理念,利用更先进的方法来完成运输成本的管理工作,从而提高企业的运行效率,降低企业的不必要成本,最终让企业在众多竞争者中占据优势地位.
(一)标准定额的制定
车辆标准定额的制订直接影响到企业日常生产成本的管控,对于运输企业来说,其定额标准主要包括车辆油料费、材料费、修理费、轮胎费、路桥费和人工费等.石油天然气运输公司福建分公司通过统一部署,首先通过历史数据的分析和对比,其次深入基层单位调查研究,取得了真实可靠的数据来源,最后出台了石油天然气运输公司福建分公司四费（油料费、材料费、修理费和轮胎费）定额消耗管理办法、路桥费管理办法、集中采购管理办法,驾押人员提成考核办法.通过这一系列标准定额的制订和实施,加强了企业的日常生产运行管理,为石油天然气运输公司福建分公司的精细化管理打下了坚实的基础.
(二)加强对标准成本的动态过程管理
公司成立联合检查小组,每月对基层单位直接成本管理进行突击检查,发现基层单位在油料费、路桥费、轮胎费、材料费和修理费等审批流程管理上存在着管理漏洞,直指问题,同时加强对管理人员和司押人员的教育.后来联合检查组对基层单位实行定期抽查制度形成检查常态化,成本管控水平不断上升,进一步缩短了实际消耗与标准定额的差距,将成本精细化管理落实在日常的生产运行中.同时按月度和季度下发各基层单位成本管理通报,找出实际消耗与标准定额之间的差异,对成本发生超支的进行原因分析,并采取进一步加强成本管控措施的力度,持续提高五费成本管控水平,最终确保五费成本发生额全部控制在标准定额范围内.
（三）运输成本的具体管理措施
1.固定成本的管控.车辆是运输企业的生存之本,对运输企业固定成本的管控,主要体现在车辆的选择上,包括品牌、数量、吨位、仓位、材质等硬性参数的选择,将直接影响到运输企业固定成本的费用,所以根据日常生产任务的需要,合理选择适合自己的运能运力,从长远规划来看,既能减少车辆的折旧费,同时又能发挥所存车辆的运行效率最大化.
2.变动成本的管控.运输企业变动成本的控制主要体现在五费.油料费成本在整个运输成本中所占比例最高,能否把它管控到位,是判断一个运输企业成本管理水平高低的标准.油料费的管控措施包括：第一,制定完善的油料管理办法做支撑,是做好油料管理的前提.第二,认真准确计算加油升数.基层单位车辆调度员必须认真开具加油通知单、使用正确方法计算油料,基层单位负责人进行复核.第三,严审放空空里数.对车辆年检、绕路、社会客户打泵等确需补充油料的,需做好放空公里数的登记与审核工作,并将放空公里登记在行车路单上,经复核无误后方可补给油料.第四,严格控制油箱余油数.保证车辆本月余油与上月余油数量相符或差异较小,由专人负责抽查,从而杜绝油箱余油作为驾驶员调节油料奖罚的依据.第五,按月下发油料定额管理情况通报,并进行考核,从而提高油料定额管理水平.路桥费的管控措施包括：第一,结合日常生产运行状况,统筹兼顾油料和路桥费的经济性,又要考虑车辆运行效率及安全问题,对已经优化成型的规定线路严格执行生产任务,保证所有驾驶员熟悉并掌握高速各进出口名称,非特殊原因不得私自上下高速及更改进出站口,保证调度员、统计员及核算员应知应会,严格按规定线路进行路桥费用核销.第二,积极办理闽通卡.与福建省高速公路有限责任公司协商,办理闽通卡记账卡和储值卡,可以享受相应优惠.材料费的管控措施包括：第一,加强材料领用环节的管理.物资部门凭基层单位设备员和相关负责人签字的领料单进行发放材料.第二,加强新员工的引进与开发工作.做好新入职司机的培训和管理工作,使新司机尽快稳定下来,减少司机频繁更换对车辆设备的影响.第三,加强对车辆设备的定期检查.加大对车辆检查的力度,杜绝数质量隐患.通过信息化手段,加强对油嘴油泵更换的材料鉴定力度,若不是设备正常损坏,一律由驾驶员承担.同时要求各基层单位加大车辆油箱清洗的次数,减少油泵油嘴更换频率.第四,加大修旧利废的力度.修理厂和基层单位加大对大件更换的现场鉴定力度,确保能修的不换,提高大件的修复率.第五,积极通过集中采购,增强自身议价能力.修理费的管控措施包括：第一,按月下发车辆保养计划.积极安排车辆按计划进行一二保,确保有问题及时发现及时整改,提高车辆的安全性能.第二,合理做好车辆出场与归场检查.合理安排基层单位修理工对车辆出场与归场检查实行承包制,并实行严格考核,大大地降低车辆在途救急修理次数.第三,加强修理工和司机的思想教育,多方共同管理好车辆,对于车辆出现的一些问题,积极查找原因,彻底整改.轮胎费的管控措施包括：第一,下发轮胎胎公里定额.对不同型号的轮胎结合实际胎公里运行情况,下发轮胎胎公里定额,对超节公里数进行考核.第二,加强对轮胎日常检查.通过早放车和安全生产例会,积极引导司机自己动手对轮胎气压的检查,确保轮胎气压正常.第三,加大车辆入厂检修,对前桥主销、横直拉杆球头的磨损及时更换,避免轮胎磨损.第四,做好轮胎公里数的登记工作.基层单位设备员每月对轮胎行驶公里数及时登记,确保轮胎更换时公里数准确无误.
3.人工成本的管控.运输企业人工成本的管控,合理利用人车比因素,根据目前公司拥有车辆台数合理配备人员,针对不同车型和工作量,选择配备单驾或双驾,既能保证生产的平衡运行,又能确保人工成本费用最低.同时对于司押人员收入要结合同工种同地区类型人员的收入水平,不能过低也不能过高,既能稳定员工队伍,又能保证人工成本占比不会过高增加企业负担,增强企业的盈利能力.
(四)加强预算管控与成本分析考核
预算以标准成本定额为核心,主要分为年度和月度预算,在降成本的管理过程中,对预算的管理要求也大大提高和不断重视.年度预算中生产部门制定分公司生产经营预算,设备管理部门根据生产预算和标准成本定额,制定轮胎和材料的年度采购预算,制定相应的采购量目标,降低采购成本.人事部门根据生产预算制定人工成本总额计划,控制好人工成本.月度预算在年度预算的基础上进一步细化,实施动态预算管理.根据定额和生产量制定月度成本控制目标,采购部门应降低无效和低效的原材料库存,提高存货周转率,减少原材料对流动资金的占用.
运输企业对成本计算的要求更加准确、精细,让费用的分摊更加合理,每月根据标准成本查找出定额与实际的差异,再进行分析,是人为原因还是客观原因,制定分公司管理人员绩效考核管理办法,将成本考核与全员挂钩,做到奖罚分明,极大地提高了全员的积极性和劳动性.
因运输车辆较多,设立的点多、线长、面广,车辆分布在福建省内的各个区域,分散经营较为普遍,受人员素质和组织结构不健全的限制,内部成本管理难度较大.为了进一步加强成本管理,降本增效,提升企业盈利能力和竞争力.石油天然气运输公司福建分公司到各基层单位充分调研,制定了成本定额,成本计算和成本分析构成的成本管理体系,统一成本口径,建立各项运输成本的定额,将成本精细化管理渗透到生产经营的各个环节,强化成本过程管控,实现成本管理的精细化、过程化和科学化.实施成本精细化管理后,2015年成本降低约80.42万元,2016年成本降低约100万元.
总之,“细节决定成败”,细节贯穿于管理活动的全过程,体现着管理者的管理水平,更承载着管理的质量、效率及效果.在运输公司成本管理精细化的实践中,精细化管理是一个动态、开放的系统,只有不断地关注细节,加强科学管理,才能不断提高企业的管理水平,从而为企业创造更大的经济效益.
参考文献
[1]温德诚.《精细化管理Ⅱ——执行力升级计划》.新华出版社2006年版.
[2],王燕.《大力推进石油企业的精细化管理》.时代企业2007年第9期.
[3]张清玉.《项目精细化管理体系》.企业管理2013年第3期.
[4]邱传俊.《谈精细化管理对质量和效率提升的作用》.商业时代2011年第35期.
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