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我为什么要投京东
今日资本投资徐 新
在中国投资界有一个非常著名的女投资人,今日资本创始人、总裁徐新女士,被福布斯评为“中国十大最佳创业投资人”,被美国《商业周刊》杂志评为“亚洲最具影响力的25人”之一.她是京东的第一位投资人,8年前刘强东在经营京东商城极为缺钱的困难阶段,提出想融200万美元,结果徐新给京东投了第一笔资金1000万美元.
徐新在京东这个项目前后总共投了3000万美元,今日资本持有京东7.8%的股份,京东在纳斯达克上市后,徐新在京东这桩投资中赚了22亿美元,获得了100倍以上的回报.用徐新自己的话来说：“京东是我投的最成功的案子,让我感慨的还是我投对了人.”
第一要素：人——刘强东
投资人面对一个创业企业,最看重的三点就是：创始人、团队和所在的市场方向.徐新的投资理念是：创业者是红花,投资人是绿叶,业务方面要由企业家说了算.徐新认为一个企业家最重要的是要有洞察力,要有眼光,要能看到别人看不到的东西,要能做很多很艰难的决策,真理往往掌握在少数人手里.作为投资人,既然投了,就要相信他,并且坚持下来.
徐新一直在寻找对行业有“杀手直觉”的创业者,刘强东在这方面很强.当京东在拿到第一笔钱时,开始的决策是扩品类.徐新当时担心钱不够用,因为每种品类都要贴钱去做,怕资金链断掉,但刘强东很坚持.结果证实,这是非常关键的战略决策,扩品类将客单价降下来,使用户的尝试成本降低.扩品类这个决策,让徐新看到了刘强东是非常有战略眼光的.
当京东获得第二轮融资时,刘强东提出要自建仓储物流,每到一个城市都要建一个配送中心.资金的压力很大,这个过程要投入很多钱,一个城市一天要做2000单才打平,有的城市要养半年,有的要养2年.即使面对资金上更大的压力,徐新对刘强东抱有坚定的信念,对刘强东自建物流给予支持.那时候阿里巴巴还没开始做仓储物流,使得京东3年时间没有电商物流竞争对手.
第二要素：项目
当时京东只是一家50人的小公司,销售额只有5000万元.当刘强东把后台ERP系统打开让徐新看,虽然销售额只有5000万元,但每个月增长10%,关键是京东商城当时一分钱广告也不打,老客户一年会上来3次.这说明,用户喜欢这个网站.而且刘强东即是老板又是京东头号,每天都会在网站给用户回帖.这一点可以看出刘强东非常重视用户体验.在2003年左右,电子商务对国内的消费者接受度还是比较低的,时至今日,电子商务的价值人人皆知.
笔者对此也是很有感触,本人从事IT业12年,早年身边家人、亲戚朋友买个电脑、笔记本、投影机等等这些事,都要笔者亲自陪同在中关村走访至少3家以上,要看产品外观、型号、、性能、性价比等,笔者起到最重要的作用是：通过熟人买,让买者放心,第一,没有花冤枉钱；第二,不是假货,售后有保证.因为当年中关村市场水货、假货泛滥,让消费者无所适从.2007年京东曾做过市场调研,消费者选择电商的第一个因素是,第二是产品,第三是便利性.而到了2011年京东再做这样的调研时,发现“产品”变成第一位,也就是需要有“正品质量”保证.随着京东的规模越来越大,在用户心目中的口碑也越来越好,再有熟人帮忙托买IT产品,笔者都会推荐他到京东上选择产品、比对,省时省力,而且保证正品,还能及时,效率多高啊！
刘强东早在2009年就说过电子商务的核心竞争力就是低成本和高效率,这也是京东商城的核心价值.低成本可以为客户创造价值,京东为消费者省了数十元甚至数百元钱,抓住了实实在在的巨大的消费者市场.纵观传统零售渠道,无论是美苏连锁还是沃家连锁,没几个供货商不抱怨的,核心就是和他们合作几乎不赚钱.看看国内家电厂商的财务报表,其毛利率奇低,平均行业净利率不足一个点.利润跑到哪儿去了？被传统零售商压榨干了.传统零售商的利润跑哪儿了？被巨额成本压榨掉了,被惊人的物业费用、装修费用和巨额人力成本吃掉了.京东电商的崛起,改变了传统的消费模式.这也是徐新看好京东的未来,相信电商的未来的原因.
第三要素：团队
当年最让徐新意外的是,徐新在与京东其他的高管团队沟通时,他们告诉徐新,公司每天都开例会,徐新当时就感觉这么小的公司每天开例会很不容易.多年来,只要刘强东没有出差,必定会在早晨8点30分准时到公司,与近百名京东管理人员一起开早会.在10—30分钟的会议上,刘强东能够快速就各方提出的问题做出决策.通过小小的例会,刘强东能迅速知道各部门所处的情况.
京东从50人增长到5万人的规模,销售额从5000万到1000亿元,用了8年时间,这对于管理者来说是一个很大的挑战.2009年,京东进入快速发展期,刘强东开始权力下放,给高管们充分的财权、人事权,并且“只看结果,不管过程”.2011年开始,刘强东陆续引入COO沈皓瑜、CMO蓝烨、CHO隆雨等CXO,对于进入京东的高管,除了给高薪,还给舞台、给权力.当年在银丰大厦,刘强东每天在办公室巡场,看看大家的工作状态,问问销售数据,每个采销战术的制定他都参与.但自从京东搬到北辰世纪中心之后,随着CXO逐一到位之后,他几乎不过问具体业务了.
在京东的几大高管里,京东集团首席营销官蓝烨拥有非常资深的IT行业背景,原为方正科技公司总裁,拥有多年来大型IT公司及跨国公司管理工作经验,尤其是拥有丰富的渠道管理经验和大客户资源.刘强东请来像蓝烨这样的业内资深人士,无论是从业务布局还是管理方面,都对京东的发展提供了莫大的作用,京东也顺利完成产业、业务升级.
刘强东除了对高层团队的重视外,对基础人才的培养也特别重视,从管培生一事就能看出来.当年徐新和很多公司都讲过管培生计划,只有刘强东听了之后,马上就在公司实施.在一些高校招来的管理培训生在京东轮岗,给他们很大的学习和发展的空间,最后管培生按照自己的喜好定岗,这些人成为京东发展的中坚力量.
2011年,刘强东曾做客优米网,分享了京东商城发展的经验.刘强东认为,团队永远是企业的核心竞争力.刘强东说自己创业之初,没有资金,没有技术,没有资源,有的只是人.从创业的第一天开始,京东就确定了发展人,发展团队是京东永远的核心.而对于团队,刘强东说京东的策略是培养,而不是去挖角其他企业现成的人才.只有自己培养出来的人才,才有最好的敬业度和忠诚度,才会在公司经历困难的时候坚定地和公司站在一起,这样的团队才是一个好团队.
刘强东说过去10年京东获得成功的真正原因,是舍得在团队上进行投入,舍得花钱和花精力.在纳斯达克上市后,刘强东在回答媒体提问时,说仍将花95%时间在团队上,并且不断完善企业文化,剩下的时间才会花在公司战略层面.
徐新说：“京东连续五六年保持了200%的增长,人的因素非常关键.京东这家公司是高端人才（技术、数据、互联网）以及蓝领员工（快递员）并存的一家公司.能够把这两种类型的人管理好,刘强东是有自己的独到之处的.”
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