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快速中的我国财务共享服务中心
随着我国经济的高速发展以及全球一体化进程的逐步加快,原有的财务管理模式已经不能满足公司业务发展的需要,国内外等很多大型企业集团应用了财务共享服务中心,将各企业、分支机构原本重叠交叉的流程集中起来,统一管理,提高了效率、节约了成本,进而加强了风险管控,支持了企业发展.财务共享服务（Financial-SharedService,简称“FSS”）概念起源于20 世纪80 年代的美国,福特公司建立了第一个财务共享服务中心.自此,财务共享服务被大型企业集团广泛应用于财务核算和材料物资采购等领域,以降低成本费用.21 世纪以来,IT、云计算和大数据技术的迅猛发展,有效地支撑着财务共享服务的快速建立和扩展,越来越多的跨国公司开始运用财务共享服务模式,该模式也开始传入中国.2005 年,中兴通讯建立了中国本土第一家财务共享服务中心.可以看出,财务共享服务已经成为新型财务管理模式的大势所趋和必然途径.目前,我国大中型企业在会计核算软件化和会计集中核算的基础上,正在探索和研究向财务共享服务新模式转化.
1 财务共享服务发展的重要意义
财务共享服务模式是依托信息、云计算和大数据技术,以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升效率、降低运营成本或创造价值为目的,以市场导向为内外部单位提供专业化服务的分布式管理模式.它将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告,可以保证会计记录和报告的规范、结构统一,而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计,能节省系统和人工成本.
目前,财务共享服务应用在我国大中型企业方兴未艾.中兴通讯、阳光保险、长虹、华为、蒙牛、中国电信等一大批大中型企业已开展了财务共享服务.财务共享服务模式不仅解决了大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端,更是一种思维理念的革新.其发展有着重大的现实意义：
1.1 国家政策要求
2013 年12 月6 日,财政部印发的《企业会计信息化工作规范》中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立财务共享服务中心.”这项规定为我国大中型企业探索建立财务共享服务提供了政策支持.
1.2 财务会计转型要求
传统的财务会计专注于会计核算,但是财务会计不应当局限于此.从财务会计转型到管理会计,是当前我国会计领域变革的重大趋势.通过建立财务共享服务中心,企业会释放大量的财务会计人员,让他们从大量低附加值、重复、劳动力密集的基础核算工作中解脱出来,从而集中精力去从事所谓的业务型财务和战略型财务,实现财务与业务、战略的一体化,让管理会计真正落地实施,实现财务为企业增加价值的目标.
1.3 企业集团实践要求
随着企业的不断发展壮大,财务职能正在发生变化：企业目标由单一的以净利润为导向,向追求企业价值最大化以及流的健康为导向.财务共享服务中心的建立,有利于提升集团管控水平,提高效率,实现规模经济；有利于实现企业内部信息的快速有效传递,使企业财务流程和业务流程紧密联系起来；有利于会计处理规模化“生产”,从而大幅度降低运营成本.尤其是随着我国“一带一路”战略的实施,越来越多的企业走出国门,财务共享财务中心对于实现企业的内部业务的及时调整,以及新业务全球发展的战略目标必将发挥更大的作用.
2 财务共享与集中和外包的比较
2.1 财务共享与集中
很多人把两者搞混的原因在于会计集中核算和财务共享服务都是将分散的资源和业务集中在一起,都存在启动成本和人员的转移,但是两者在将资源业务集中的方式、集中过程和目的上有着本质的差异,或者说财务共享服务是会计集中核算的高级阶段.会计集中核算与财务共享服务的区别如表所示.
2.2 财务共享与外包
外包是把非核心的业务以及与不涉及战略的职能分配到其他供应商工作,这些供应商同时也为其他客户提供类似的服务.“财务外包是企业将财务管理中的某些事项或流程外包给外部专业机构代为操作和执行的一种财务战略管理模式”.传统的业务流程外包只是单纯将业务外包给供应商来提高效率,降低成本和减少由于员工流动对工作带来的不利影响；而对原有规则、流程、标准不做改变.而共享服务外包对原有业务、流程是进行整合的过程,进而达到效率提高、标准统一的目的.
3 财务共享服务中心建设要点
3.1 适用范围
财务共享这种模式并不适用于所有的企业,要想使财务共享模式发挥自身优势,必须充分考虑到其适用范围：第一,适用于全球性、跨区域的集团性企业以及适用财务集中为主的企业；第二,适用于流程标准化程度高的企业.流程标准化是实现共享的前提,也是在财务共享服务实现过程中需要不断探索的重要方面；第三, 适用于企业并购、重组和正在进行资源整合的企业集团,在企业收购新企业以及进行资源重组的过程中,财务共享模式可以避免配备财务等支持性部门,可以从财务共享中心直接配备相应资源进行交接整合,提高效率,降低了管理难度.
3.2 选址问题
从布局上看,大部分公司会把财务共享服务中心优先考虑选址在总部附近,具体来说,选址可以从城市环境因素和公司内部因素两个层面进行考察,通常优先考虑无争议、无压力以及成本低的地方.考虑的因素包括：①劳动力素质,即劳动力市场人员可获得性以及人员的能力和成本.财务共享服务中心在建立和运营过程中,需要各种类型的人才：流程改造、风险防范、有经验的管理者以及基础的操作层面的会计人员.同时,建立共享服务中心的一个重要原因以及目标就是控制成本,所以选一个成本相对低的环境是至关重要的.②合规性以及政策的支持,即所选城市政府的政策和对财务共享服务中心的支持力度,是否有办公场所租金的优惠,是否有税收优惠等.③风险抵御能力.财务共享中心在建立的过程中会遇到各种各样的风险,例如：信息系统风险、人员流动风险、运营风险和自然灾害的风险.在某些环境下,自然灾害频发,地震、洪水,这些因素都要考虑到,因为对于财务资产的安全性会产生一定的风险.因此建议建立多个区域性的共享中心.
3.3 业务范围
在企业财务管理模式进行变革的过程中,在纳入业务范围这一问题的考虑上,大多数企业在初期本着简单易行、平稳可控的原则,权衡成本效益,将最易于标准化、低附加值、非核心业务、业务量大且重复性高、可自动化、容易见效的会计基础核算业务纳入财务共享服务中心的业务范围.一般来说,业务范围包括：①应收账款管理；②应付账款管理；③费用管理（报销）；④总账及明细账管理；⑤资金管理；⑥资产管理等.随着财务共享服务中心运营管理的不断成熟、专业水平的持续提升、技术手段的优化升级,原本留在本地的很多专业程度较高、难以标准化的工作也可能会越来越多地被纳入业务范围.
4 财务共享服务中心经验总结
据不完全统计,我国境内已有超过450 家财务共享服务中心,并且涵盖了各行各业.从中兴通讯、阳光保险、四川长虹、中国铁建、华为集团、中国平安、国家开发银行、苏宁电器等多家企业的调研分析来看,有如下共性特点：
4.1 成本与管控是建立财务共享的两个重要驱动因素
当前,财务共享服务在西方已取得了较为普遍的应用,并取得了良好的效果.在国内,由于法律、制度、文化、企业发展环境及思维习惯与国外存在较大的差别,使得国内企业集团在建设财务共享服务时更多结合了国内实际情况、行业特点和企业自身的特点.从实际情况来看,国内建立财务共享服务的主要因素包括：①企业达到了一定的规模,业务发展迅速,分支机构众多；②企业对于风险管理要求高,追求流程科学化、标准化及制度强力执行.4.2 管理层重视和支持是财务共享得以建立与发展的保障建立财务共享服务中心对企业而言是一次巨大的组织和管理模式变革.企业需要重新分配组织的权利,把相关职责从一个地方转移到另一个地方,需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整,工作量大、难度高,且不可避免地会触及现有的内部利益格局,遇到工作阻力.管理层必须对财务共享服务模式所能带来的优、劣势达成共识,有坚定的推行财务共享服务模式的决心,以及较强的执行力,才能为项目的成功提供组织保障.
4.3 流程化和标准化是财务共享服务的主要特征
财务共享服务业务主要集中在会计核算业务,并且是会计核算业务中重复性高、业务量大、标准化程度高的业务.会计核算业务是财务工作中最基础和核心的业务,也是财务共享服务中实施最多的业务,一般包括应付管理、应收管理、总账管理、成本管理、资产管理和管理.而核算的各项内容之间及与操作和管理之间紧密相连,它们之间相互的数据和信息传递交织成共享服务的各个流程,同时流程中的标准设定和标准化操作确保了共享服务的效率与品质.
4.4 信息技术是财务共享实现的重要技术平台
建设一个良好的财务共享服务信息化平台是财务共享服务体系架构得以实现的基础技术支撑和先决条件.经济全球化和高新技术,特别是信息技术的高速发展,使共享服务这一概念成为可能.财务共享服务中心的建立需要信息技术、电子通信设备的支持和完善.无论是简单的业务核算,还是复杂的财务管理甚至财务决策,每个业务流程都依赖于强大信息系统的建立.只有这样,才能达成财务共享服务中心建设的目标.企业的信息化系统涵盖企业管理的各个方面,为企业的生产、管理提供信息化的功能服务.
4.5 复合型人才是财务共享未来发展的核心动力
知识经济与信息技术高速发展的时代,人力资本是组织的核心竞争力.而财务共享中心是会计集中核算的高级阶段.在云计算、大数据与互联网时代的背景下,随着财务共享服务中心的发展和业务范围的扩大,迫切需要系统掌握财务管理知识、会计核算知识、会计信息系统知识,还应具备良好的逻辑分析能力、文字处理能力、协调沟通能力、心理承受能力和丰富的项目管理经验,能够有效地整合、调动中心内部资源,推进运营优化项目的规划与立项的在多方面多领域发挥效能的综合性人才.
4.6 绩效管理是财务共享服务中心服务质量的保障
财务共享服务中心定位于服务.所以质量自然是众多企业集团所共同关注的话题.从国内外运作成熟的财务共享服务中心来看,它通常具备完善的绩效管理系统,以使财务共享服务模式的质量得到保障,优势得到充分发挥.例如,花旗银行财务共享服务中心引入的平衡计分卡绩效管理、摩托罗拉引入的六西格玛绩效管理等.总体来讲,绩效管理是实现财务共享服务中心价值的保障手段,通过客观、公正地评价共享中心的工作绩效,公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题,帮助员工不断提高自身工作水平,从而有效提升共享中心的整体绩效.
5 财务共享服务中心的缺陷
5.1 成本不降反升
建设财务共享服务中心的优势之一是可能大大节约人力资源成本.但实际情况是,我国大多数大型企业集团的总部设在北上广深等发达城市,财务共享服务中心又大多依托总部设置在这些城市,人工成本很高.同时出于平衡过渡的原因,企业不会大幅度的裁减或分流财务人员,有的是从分子公司集中上来,有的是重新招聘,造成了人力资源成本不降反升.此外,财务共享服务高度依赖于ERP的事实决定了企业必须在ERP 的解决方案实施以后才能实施财务共享服务.而ERP 的解决方案需要企业投入大量的成本和时间,加大了成本.
5.2 带来较大税务风险与机会成本
财务共享服务中心建立后,一方面财务人员不再直接接触子公司所在地的税务局,极大地降低了对税务风险的敏感性；另一方面由于实施共享后,地区财务人员急剧减少,原本各地区财务人员负责收集地方税务信息的渠道被打破了,造成了企业与税务人员的沟通不畅,导致存在较大的税务风险以及失去大量税收优惠的机会成本.
5.3 财务共享服务中心地位不高,脱离业务,沦为辅助岗位
财务共享服务中心的组织级别设置是不同的,有的与集团财务部门是相同的级别则没有问题,有的会设置在集团财务部门领导之下,成为下属机构,则会形成共享中心员工脱离实际业务,沦为辅助岗位,也限制了员工的职业发展通道.
5.4 造成集团总部机关作风严重
设置财务共享服务中心的核心是服务,但有的企业共享中心往往仅仅“共享”,而不“服务”,简单的将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制,而不是按共享中心统一编制管理.同时,由于大量人员集中在机关,造成服务意识淡漠,效率低下.
财务共享服务中心就像落花生一样,从一出生,就显示出了强大的生命力.尽管它还存在着这样或那样的不足,但它依托于互联网、云计算和大数据等新技术的支撑,满足了企业市场化的需求,实现了企业集约管理的要求,提升了企业的价值.随着党的十九大的胜利召开,自信的中国已站在新的历史起点上,英雄的中华儿女将开启实现伟大复兴“中国梦”的新征程, 越来越多的企业走出国门,做好做大做强,财务共享服务中心必将为我国经济的健康快速发展做出更大的贡献.
财务共享论文范文结:
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