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以剧院为基点，培育文化产业综合生态
2018 年7 月初,在上海大剧院举行的世界剧院运营及发展高层论坛上,很多剧院人和制作人在沟通中都有这样的疑问—在新表演空间不断增长的情况下,如何让表演空间、内容制作、产业运营和观众培养在良性环境中成长,从而使文化产业集群的活力真正表现为文化的活力而不只是资本的活跃.与文艺院团相比,各种类型的表演艺术空间更接近产业市场,现阶段可以规模化剧院空间建设,并逐步培育演艺产业的综合生态.伦敦西区或纽约百老汇的文化产业集群更多由文化企业自发产生,成熟的演艺市场推动了区域综合生态的形成,其中既有文化地标的剧院,又有大量内容制作、创作演艺人才、创意孵化等机构及相关产业、规模庞大的观众群体,以及推动文创发展的管理机构和自发形成的表演协会等团体组织.目前在上海的文化产业集群中最成规模,与产业市场对接最紧密的还是不断涌现的表演空间,常见的就是大型剧院及中小型剧场.
以剧院为核心形成资源聚集
上海较早提出文化产业集群的概念,也制定了建设演艺聚集区的相应举措.从本质上来说,文化产业集群建设更多指向的是区域演艺文化生态的建设.以环人民广场区域为例,目前有近30 家各种类型的剧院,但剧院定位差别巨大.以近30 家剧场的体量,从座位总量和演出数量上能够支撑起文化产业集群的整体框架,但文化产业集群的规模远大于单体剧院规模的叠加,不仅要关注演出场地数量、演出场次数量和购票观众数量,产业链条之间的关联性也非常重要.
一般而言,文化产业的整体结构包括产业核心层、产业层以及相关产业层,除了剧场核心内容的消费,还包括相关产业链条的生产与销售环节.以上海迪士尼乐园为例,迪士尼主题能带动进园门票消费、周边区域消费和衍生产品消费,甚至后两者的销售收入综合要超过门票收入.
文化产业的一大要素就是体验,而与剧场相关的体验就是现场演出.无论是伦敦还是纽约,剧院众多且都有明确的定位,成熟的剧目运作体系也与剧院定位紧密相关.相比之下,国内提出建设文化产业集群的建议已有多年,但像迪士尼、百老汇那样具有鲜明品牌效应的产业集群并不多,难以形成可识别的文化品牌.
上海大多数剧场收入的主要途径是演出票出售以及场地出租,演出项目分为主办演出及租场演出两类,主办项目比例越高,剧院定位相对更清晰.相对而言,大型剧院都有比较明确的定位,如上海大剧院、上海音乐厅、上海文化广场及天蟾逸夫舞台,以租场为主的中小型剧场只能在演出类型上加以区分,很多都以话剧、音乐剧为主,这与剧目制作的现状不无关系.
以单体剧院为例,上海大剧院、上海音乐厅、天蟾逸夫舞台等历史较悠久、知名度较高、地理位置较好的剧院都有独立运营模式,而以租场演出为主的中小型剧院很难形成特色定位.仅在环人民广场区域,各家剧院的演出内容差异明显,现场体验的观众群也有较大差异—以戏曲演出为主的天蟾逸夫舞台与以音乐会为主的上海音乐厅会员重合度不高,与主推音乐剧的上海文化广场观众群体重合度更小,虽然三个观众群都是文化消费的核心群体,但对于产业核心层、层以及相关产业层的关注度完全不同,不同定位剧院之间的观众群大规模流动也是难以实现的.
基于现阶段上海演艺生态的情况,可以借助一两家具有代表性且有成功运营经验的剧院集团形成示范性作用,将成熟管理运营模式运用到更多同类型剧场,帮助中小型剧场确立合适定位,选择相应的主合办剧目,排定符合定位的演出季,建立有针对性的营销体系,带动区域演艺生态发展,以助快速形成产业规模,产生更大的集聚效应.中小型剧场之间围绕定位形成差异化竞争,以场地资源参与有潜力的项目制作,搭建剧目孵化平台,实现从初期试演到前期预演再到大型剧院首演的路径,降低新剧目的试错成本,提高制作的成功率.
以剧院为主体凝聚演艺人才
关注国内演艺行业发展的人士都会注意到,近两年各大城市有关剧院的基建项目较多,从建筑外观到建设规模都在不断刷新纪录.
目前演艺行业建设的重心集中于场馆和表演空间建设,不断拓展更丰富更多元的表演艺术空间,或是与当地艺术团体形成场团一体的模式,或是结合著名景点制作文旅结合的驻场演出,拥有三个甚至四个剧场的新建剧院项目在各地不断涌现,这也是基于目前表演艺术类场馆严重不足而出现的阶段性情况.
无论是原创作品还是引进剧目,大多数演出最终要在剧院上演,但依靠单体剧场的规模和体量,这与形成演艺生态的目标相差甚远.除了定位明确的剧院体系,演艺生态的形成是与剧目制作公司、演出团队及营销团队息息相关的.要形成区域效应,仅有剧院是远远不够的,内容、人才、运营缺一不可.剧院和内容是产业集群的重要环节,人才就是串联起这些环节的链条.伦敦西区或百老汇剧院都是以音乐剧和戏剧为主,演艺人员聚集在这一区域内,人才的互动和碰撞产生更多艺术灵感,产业中的各个环节都可以产生价值来支持这些演艺群体及制作公司.文化产业集群首先要解决的是演艺人才的聚集,持续上演的新剧目有助于创意团队与制作公司组织演出班底,将优秀演艺人才聚集在产业集群周边.以剧场为主体,可以迅速凝聚一批制作公司和演艺人才,逐步产生原创剧目的孵化体系,也可以输出具有影响力和市场成熟度的演艺项目.
文化产业集群需要搭建常驻长演的演出团队,与演艺产业链紧密衔接的制作团队,能够覆盖整个区域的营销推广团队.从目前来看,在制作机构与剧院主体分离的情况下,各家剧院之间能够打通的是以票务系统为基础的营销推广网络和剧场运营体系,在此基础上对区域内的剧场营销系统进行重新梳理,对剧目的引进、制作和营销从前期就开始制定市场定位、票价体系以及营销策略.从区域内剧院运营的角度考虑,文化产业集群建设也有助于缩减单体剧院的运营成本,提升剧院的销售率与上座率,打通演艺生态的关键节点.
游客及消费者向剧院观众群转化
关于文化产业对于城市经济的带动有这么一种说法,百老汇每1 美元的票房收入可以带动7 美元的附加收入,也就意味着平均每位观众会花7 倍于票价的钱在剧院周边进行餐饮休闲等消费活动,百老汇也已经成为纽约的重要旅游景点.这种说法非常打动人.以此类推的话,以平均票价300 元为计算单位,这名观众将至少在剧院周边创造约2000 元的衍生消费.文旅结合的目标之一是使游客向观众转化,但在目前的文化消费状态下,这种转化一时难以实现.很多游客都是观光一日游,或是在此地游览后转移到其他区域住宿,晚上观看演出可以使其中一部分游客住下来,也就可以产生更大的消费空间.但是,看似美好的1:7 有一个前提,就是这位消费者首先是一名观众,其次才是游客、酒店住客及商品购买者.若要使1:7 等式成立,首先要意识到游客不等于观众,需要重建以观众为中心的逻辑.
普通游客难以成为剧院观众群体,主要因为很多剧院的演出票早在两三个月前就已经开始销售,由于早鸟折扣、阶梯票价等初期优惠,一般情况下热门演出的中低价位演出票在开票一周后已基本售罄,能保留到演出当天的大多是高价票.除非是常年演出的驻场项目,游客购票的比例都远小于剧院会员或剧目粉丝的比例.演出票销售实质上是对该场演出的观演权益的提前预售,将一场演出的观演权益根据观看区域分成若干份,观众首先选择的就是在自身承受范围内的票价.游客对演出本身并不熟悉,对于演出质量没有太高要求,让游客为高价尾票买单与他们的消费心理预期有较大差距,因此让游客转化为观众的可能性很小.
根据目前环人民广场演艺活力区的建设规划,未来将设立票亭,这就首先需要让各家剧院实现票务系统对接,使各家剧院的演出能在同一系统上销售,实现尾票的折扣销售,吸引更多游客走进剧场,同时需要在部分剧院推出长期驻演的项目,让剧院根据游客重新制定票务策略,有助于完成让观众向游客及文旅消费者的转化.除此之外,成熟的剧院体系需要配合主管部门及行业协会等管理机构对于演艺市场的良性引导.文化产业集群建设的最终目的是建立具有国际影响力的文化演艺区,就目前难以依靠市场自发形成的情况下,需要注入更多管理及政策方面的优势资源,以有品牌影响力的剧院为基点,逐步培育起区域性的演艺产业综合生态.
作者 上海大剧院总经理助理,中国文艺评论家协会会员
文化产业论文范文结:
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