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优化库存管理提高国际贸易供应链效率

优化库存管理提高国际贸易供应链效率的研究

黄明智

（柳州职业技术学院,广西柳州 545006）

【摘要】通过6个月对某运动品牌库存问题的研究,运用实地调研、头脑风暴、5W2H等方法,找出物料库存数量巨大及物料仓储成本高企的主要原因.有针对性的整改方案实施后,库存管理得以优化,产品成本降低,供应链效率提升,产品在国际市场上的竞争力更强,效果获得企业高层认可.

【关键词】全球供应链国际贸易国际管理库存管理

该企业成立12年,拥有自己的运动品牌,产品以户外鞋服和装备为主,业务覆盖全供应链,包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和零售.只有产品制造外包给加工厂.2016年6月,企业着手解决两大问题：第一,物料仓可用储存空间告急,将会影响新一季订单物料入库以及当季生产退料；第二,近三年的仓储费攀升至500万人民币,成本的激增影响到企业利润.

一、实地调研库存情况

根据ERP数据,服装布料库存达到110.7万码,共8309个品种,服装辅料高达22664个品种.50.1万码的服装布料库龄超过1年且近1年没有生产使用记录.仓库实地考察,部分物料已经颜色过时或手感变硬.

二、头脑风暴列出原因逐一排查

第一,仓库租金偏贵？

答案：是,仓库离市区40公里,周边人口已比3年前密集,租金明显上涨.

第二,仓库面积不能满足正常业务量的需求？

答案：否.跟单部门收到订单后根据生产需要数量采购,仓库接收物料清点后尽快配送至各加工厂,生产退料一般非常少,仓库的理想化状态是零库存,所以3900平方米的仓库满足正常生产的物料中转储存需求.

第三,仓库空间没有被很好利用所以告急？

答案：否.物料仓一楼层高5.5米,二楼和三楼层高3.2米,储位立体式,空间充分利用.

第四,物料储存数量超常？

答案：是.正常情况下,物料按照成品订单数量的实际需求购买,生产完成只会有少量生产余料回仓.

第五,超量采购物料？

答案：是.部分物料作配布使用,实际需求量达不到最小订量（MOQ）,采购部按照最小订量采购,造成剩余.

第六,物料没有被充分使用？

答案：是.物料分板料和大货物料,板料用于制作样品,大货物料用于生产.板料库存产生于产品开发取消,大货物料来自超采,或者质量问题隔离使用.

第七,物料没有配送出去？

答案：否,所有调料当天执行.

第八,ERP数据不准确,实际没有那么大储存量？

答案：否.仓库每季盘点,帐物一致.

三、5W2H设计整改方案

(一)仓库租金贵

第一,做什么（What）？等于> 换至租金更低仓库

第二,怎样（How）？等于> 通过中介寻找

第三,为什么（Why）？等于> 物料从外地送至仓库,清点后由仓库发至各地加工厂,选址只需要方便接入高速,不需要离市区近

第四,何时（When）？等于>12月底搬仓是最佳时期,因为秋冬季生产退料完成,便于按季清点

第五,何地（Where）？等于>加工厂多在北方,市区以北更为合适

第六,谁（Who）？等于>仓储部门负责搬仓前的物料清点等准备工作；财会部门负责推荐新仓库,预备搬仓所需资金,整体方案上报管理层确认

第七,多少（How much）？等于>目标是每年减少20%的储存费用

(二)物料储存数量超常

第一,做什么（What）？等于>减少库存数量

第二,怎样（How）？等于>查清原因,消库存,避免再产生库存

原因：第一,超采,实际需求达不到最小订量,采购部按照最小订量采购；第二,物料没有被使用,开发后期取消设计,物料有质量问题被隔离使用.

解决：一是用库存物料创造增补款销售；二是库存跨部门使用；三是变卖物料.

预防：第一,实际需求数量达不到最小订量的情况,采购部门仍按照实际需求数量采购；第二,产品研发期间,尽量通过设计图筛选,确实需要采购板料做样品筛选,板料的采购数量限于够做10件样品以下；第三,物料有质量问题,必须退旧补新,或者清除物料.

第三,为什么（Why）？等于>通过使用和变卖减少库存

第四,何时（When）？等于> 2016年7月开始,12月底完成

第五,何地（Where）？等于> 库存推销和增补款推荐在企业各部门进行,增补款订单生产在加工厂进行,物料变卖在仓库进行

第六,谁（Who）？等于> 由库存项目组负责开展和跟进

第七,多少（How much）？等于>目标是减少50%的库存

四、执行整改

(一)12月底前搬仓

跟进：7月-选定市区以北60公里新仓库,开展装修工程

8月查看装修进度,调料生产增补款

9月至12月物料跨部门使用作标记,变卖物料

12月-仓库通过验收,搬迁

(二)12月底前减少50%库存

跟进：7月-挑选数量最大（例如大于500码的服装用布）以及货值最高（例如防水透气功能性面布）的物料优先解决,了解各销售渠道的潜在需求,设计增补款,计算及期

8月推销增补款,接到电商部16000件以及国际部约2000件的订单,消耗1.4万码布料以及1.7万条拉链.

9月分析数量中等以上（例如100至499码的服装用布）以及货值较高（例如YKK拉链）的物料,推销跨部门使用,成功盘活10.6万码布料,预计3年内使用完.

10月-分析数量小（例如100码以下的服装用布）以及货值低（例如细碎辅料）的物料,安排仓库和财会部门变卖

11至12月库存项目总结,评估项目对降低生产成本和提高全球供应链效率的成效,制定后续优化管理措施.

五、效果评估

面料库存原110.7万码降低了56%,即减少了62.1万码,原8309个布料品种减少了72%,即清理了6000个；辅料库存原22664个品种减少了87%,即清理了19625个,达到管理层预期目标.

六、总结

此案例通过针对库存管理的整改措施,降低了企业全球供应链运作的成本,增加了其产品在国际贸易市场中的竞争力.另外,通过库存项目的开展,设计、开发、生产、销售、仓储、财会等各部门均被涉及,在合作解决库存问题和商议预防措施的过程中,发现了垂直化架构和部门业绩考核（KPI）的改革需求,除了短期内能实现人人关注仓储成本,长远也有利于企业优化全球供应链布局,提升效率,增强综合竞争力.此改革提议获得企业管理层认可.

项目的局限性体现在,第一,企业已有10亿货值的成品库存需要消化,增补款只能争取到非常有限的订单量；第二,企业ERP系统的物料沿用原物料供应商的品名,没有转化为通用的名称,造成外部门在没有看到实物之前无法了解该物料是什么,不敢尝试用；第三,ERP系统没有针对“先进先出（FIFO）”的便利性进行设置,使用旧物料要比采购新物料多花数倍时间,操作的繁复制约了各部门使用旧物料的积极性.

参考文献

[1]郎咸平.中国制造的危机与出路【M】.北京：东方出版社2014.

作者简介：黄明智（1982-）,女,助教,法国里昂第三大学工商管理硕士学位,现任教于柳州职业技术学院国际经济与贸易专业.

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