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从流程管理到企业的风险管理
当下,国际形势风云变幻,社会经济迅猛增长,科技发展日新月异.在如此急速变化的世界环境之中,企业所置身的经营氛围显现出更多的不确定性,所面临的市场环境体现出更多的风险因素,企业的生存发展正在直面严峻挑战,企业之间的竞争也空前加剧.近年来,在复杂的内外环境中,国内外知名企业在由于未能成功防范、抵御风险而破产倒闭的消息屡见不鲜.如何应对风险已成为企业必须面对的一个现实课题.对于企业而言,在外部环境不可控制的情况下,如何修炼内功,做好企业内部的“防御体系”,使之做到与外部环境相互匹配、相互融合,进而做到随机应变,就显得至关重要.为此,企业管理者不断优化和创新管理方式,如切实推行流程管理（详见拙作《现代企业流程管理初探》）,有效加强风险管理,以提升企业的核心竞争力,力争使企业在市场经济竞争中立于不败之地.
一、企业风险及其管理
风险,是指遭受损失、伤害、不利或毁灭的可能性.一般来说,风险的基本要素包括2个方面：即遭受的损失和发生的机率.
企业风险,通常主要包括以下5个类型：①政策风险,是指国家政策的变化对行业、产品的影响,如宏观经济调控及产业政策导向等；②市场风险,是指本企业产品在市场上是否适销对路,有无市场竞争力,如技术、质量、服务、销售渠道及方式等；③财务风险,是指企业因经营管理不善,造成资金周转困难、甚至破产倒闭,如资本结构、资产负债率、应收应付款及流问题等；④法律风险,是因签定合同不慎,陷入合同陷阱,造成企业严重经济损失,如违约、欺诈、知识产权侵害等；⑤团队风险,是指核心团队问题及员工冲突、流失和知识管理等.
风险管理,是指在企业或项目在一个肯定有风险的环境里,把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程.对现代企业而言,风险管理十分重要.企业风险管理涵盖到了企业战略发展方向的确定、运营模式和规范的制定等层面,上升到战略管理和运营管理的高度,成为构成现代经济组织的核心管理职能之一,是成就企业核心竞争力的重要组成部分.
二、风险管理与流程管理的关系
笔者曾指出,流程管理具有提高企业管理质量、提升企业运营绩效等作用,而风险管理的作用也是提升企业的整体管理水平和核心竞争力,可见两者虽然是不同的管理方法,但服务宗旨是一致的,都是帮助企业实现健康、持续的发展,实现战略发展目标.风险管理与流程管理关注点上有所异同,风险管理对风险点的控制更加专业与专注,更多地关注企业风险点的管理与控制是否有效；而流程管理不仅要关注业务流程的风险点,同时还需要对流程的成本、效率、质量等一些因素进行综合考虑.
风险管理是一项典型的跨部门协作业务,需要企业各部门均参与和配合.因此,在风险管理工作的开展过程中,通过流程管理的方法建立企业风险管理业务工作流程将非常重要.通过流程管理的方式对风险管理业务进行梳理,可以明确各部门及相关人员的职责,规范工作流程,固化各种表单模板,能够有效避免出现部门之间职责不清、相互推诿等现象,有助于更好地推进风险管理业务,提高风险管理的工作效果与实践效率,从而提升企业的整体运营管理水平.
实际上,风险管理与流程管理相互交叉、相互融合,二者相辅相成、互相促进和互相依存.
1. 流程管理工作是风险管理工作的基础支撑
任何业务问题都会在核心流程上得以反映.风险管理需要了解业务现状,以流程化的思考方式进行系统化的风险识别、评估,然后分析诱因,根据诱因再设计应对性的控制措施,因此风险管理和流程建设是密不可分的,流程建设是开展风险管理的基础,风险管理工作可以运用流程分析法识别风险,可以直接应用流程建设的成果.
企业的业务是主要是通过流程运行的,而风险存在于业务的每一个“角落”,风险管理中一个重要的环节是进行风险评估与识别,只有熟悉业务流程,才能更准确地识别风险,因此通过流程分析法将会有利于更快更准地找到风险点,并采取措施予以控制,达到为企业“查缺补漏“的作用.
2. 风险管理成果可以指导流程建设及优化
通过对业务流程的梳理和分析,识别风险,设计控制措施,最终还需要通过流程中的关键控制点的设置,如新建流程或优化原有的流程,来对需要控制的风险进行防范,因此风险评估的结果可以作为流程建设及流程审视优化的重要输入条件.
也就是说,企业可以运用风险评估的结果,指导流程的设计与优化,使内控关键控制点镶嵌业务流程中,切实起到控制风险的作用.
3. 风险管理与流程管理可进行有效融合
风险管理与流程管理在业务上有一定的重合部分.例如,风险管理工作中控制点执行测试是通过一定抽样方法对关键控制点的执行有效性进行测试,而这些关键控制点分布在各个核心业务流程中；流程执行审计是通过抽样的方法对核心业务流程的执行有效性进行监督检查,其中包含了对业务流程中关键控制点执行有效性的检查,因此流程执行审计可以涵盖内控控制点的执行测试,将来公司可以考虑将2项工作进行融合.
企业管理的目的是为了业务的提升,所以一定要考虑对业务部门的影响与管理成本,通过对风险管理与流程管理工作异同点的认识,可以将两者重叠的部分进行融合,从而达到降低对业务部门业务的影响及管理成本、提升管理效果的目的.
三、风险管理现状
我国的风险管理起步较晚,20世纪80年代,风险管理的概念开始引入我国,几十年来逐渐经历了引进、吸收到深入研究的过程.目前,我国风险管理正在迈向新的发展阶段,但还缺乏系统性、全局性,尤其是需要进一步加强对风险管理在实践中的应用研究,企业对风险管理重要性的认识也亟待加强.
造成我国风险管理水平低下的原因主要包括以下一些方面：
1. 企业对风险管理不够重视
由于我国长期以来一直存在重技术轻管理的思想,所以对管理的重要性认识不足.正因如此,在我国风险管理领域存在一对矛盾：一方面,许多高校和科研院所对风险管理进行了大量研究,但和具体企业、具体项目结合起来的则相对较少；另一方面,企业有大量的项目需要进行风险评估,需要实施风险管理.企业在投资硬件项目时,常常大笔一挥,可以投入几百万、几千万甚至上亿元的费用,但在提高企业经营管理水平等“软实力”的投资方面则显得不那么慷慨.这种思想上的不重视也是导致我国企业风险管理相对滞后的一个主要原因.
2. 在行之有效的风险管理上存在一定问题
不少企业逐步树立风险意识了,开始实施风险管理了,但风险管理的执行效果却不尽如人意,主要原因如下：
第一,直接引进的风险管理系统不见得符合企业实际情况.事实上,不同的企业、不同的投资项目所面临的风险也不尽相同,因此很难用一种“放之四海而皆准”的风险管理方法将风险分析清楚,企业在实践过程中将直接引进的风险管理系统束之高阁的情况不在少数.
第二,风险管理在开展过程中因配合不畅而受阻.风险管理是个系统工程,需要不同的系统之间的相互协调,以及各职能部门的相互配合.不少企业的有关职能部门仍按习惯的管理模式各自为阵,风险管理过程中需要得到及时反映一些信息,如的物流、资金流、信息流等,就很难实现共享,那么企业实现有效风险管理更从何而谈.第三,风险管理在实施中由于效果和预期不符而受到冷落.风险贯穿于企业运行管理理的始终,企业即使进行了风险管理,也不见得可以准确无误地规避风险带来的一切损失.企业管理者可能对风险管理持有过高的期望值,当某个项目的风险管理效果未能如愿时,就会对整个风险管理系统产生质疑,最终使风险管理流于形式.
四、基于流程管理的风险管理模式
越来越多的企业在开展风险管理工作的过程中逐渐认识到,企业运营管理在具有一定普适性的同时,也必然会有着一些独特性,不一定能够达到符合某些风险管理系统所要求的、精准的理想状态,因此设计一个有针对性的、合理的风险评价方法,比直接引进风险管理系统更为实用、有效.以业务流程作为切入点,将风险管理有效融入流程管理环节中,与企业现有管理框架实现有机融合,是基于流程管理方式构建企业风险管理模式的主要途径,同时也是充分发挥风险管理工作有效性的必要手段.
1. 确立基于流程管理的企业风险管理顶层设计框架
通过由上而下或自下而上的互动方式梳理企业目标领域的业务流程,把企业业务流程管理设计作为风险管理顶层设计框架的抓手,将流程管理具体业务与风险管理有机结合起来,并在该体系中对风险点与关键流程管理环节进行详细描述方能构建并实施以流程管理为基础要素的企业风险管理模式.企业流程管理与风险管理工作的有效融合,不仅提高风险管理工作的可行性与显性化,而且推动了每一层业务流程目标的实现,进而促进了企业总体战略目标的实现.
在基于流程管理的风险管理顶层设计框架中,风险管理的逻辑架构由企业的全部业务流程组建而成,流程管理扮演着骨架和脉络的角色.在风险管理的框架设计中,流程管理的众多元素都是其重要的输入条件.如,集中反映企业各部门的主要业务职责和业务特点的业务流程及职责、业务流程图及目录梳理成果,这些都是构成风险管理框架必不可少的因素；为企业顺利运行保驾护航的规章制度,反映企业宏伟愿景的战略规划,是牵引风险管理框架的关键力量和逻辑导向.在设计的过程中,风险管理顶层框架必须将企业成熟的业务流程、业务现状、企业的现行规章制度和未来发展战略等因素考虑在内,一并同将企业的支持性业务流程、前沿的流程管理理念、核心价值链流程、未来战略规划作为顶层框架设计的输入条件,以流程管理为主线,最终完成基于流程管理的企业风险管理顶层框架的输出（如图1所示）.
2. 对基于流程管理的企业风险管理顶层设计框架进行细化
在基于流程管理的企业风险管理框架确立之后,需要按照由粗到细、逐层展开的形式进行细化,基本顺序为：顶层设计框架→业务领域主流程→子流程→具体操作流程.提高基于流程管理的企业风险管理工作的精细化,有助于企业提高风险管理工作的规范性与科学化.在风险管理的具体实施操作中,应当以这一链条为主体脉络,依照以下步骤进行细化：对业务流程进行风险点识别→对业务现状进行梳理→对风险控制点进行设计→对风险进行评估和分级→进行风险预警指标设计→进行风险体系搭建→实现动态管理,起到风险预警的作用（如图2所示）.
首先,对业务流程进行风险点识别.每个企业的运行都有自己的个性之处,即便是相同行业的企业,也可能会存在迥然相异的业务运营.所以,在风险识别时不仅针要对一些大的、普遍的“风险点”,而且对一些比较隐蔽的运营风险也要进行追踪.只有进行这样的有效识别,才能将企业的风险识别落到实处,企业在后续工作中的管控和预警才能做到有的放矢的.
其次,对业务现状进行梳理.依照具体的流程步骤、有效的方法对业务流程进行梳理,不仅要识别出可以匹配到流程当中的风险,这类风险为“业务流程内风险”；还有一类风险为匹配不进流程当中、但有可能可以通过流程来控制的“业务流程外风险”,对这类风险要进行进一步的分析,以确定是否能够在流程中发现和解决问题.
第三,对风险控制点进行设计.在风险控制点设计时,要遵循有迹可循的原则,切实发挥控制点的作用,将业务流程中实施的控制措施落到实处.同时,要考虑设计出的控制点是否可以根据控制点去调整业务流程,还是必须遵照实际的业务,当然设计原则是有效实施风险控制点,真正实现预先设定的控制目标.
第四,对风险进行评估和分级.企业在不同的发展阶段,在不同的市场环境下,风险的等级或分值也是不同的,也就是说风险的评估和分级是动态的.因此,一定要依据管理现状和当下的运营目标而进行风险的评估和分级,相应地对于动态的风险要实现动态的管控.
第五,进行风险预警指标设计.在对业务流程中的风险点进行评估和分级之后,就需要进行风险指标的设计和分析,然后根据分析的结果来制定预警指标,实施风险预警机制.在设计中需要注意,预警指标和业务系统能够进行有效对接,以保证预警指标的执行数据,能够及时反馈到业务流程中去,并对业务流程的下一步行为进行科学指导,切实起到风险预警的作用.
第六,进行风险体系搭建.以业务流程为纽带,根据企业实际情况和管理运行要求搭建风险体系,使风险管理工作逐步固化与显性化,构建基于流程管理的企业风险管理模式,达到对风险实现动态管理的目标.
五、结语
在即将跨入21世纪第3个10年之际,世界迎来了飞速发展的时代.在如此快捷变化的环境中,企业要想在市场经济之林中保持竞争优势,必须内外兼修、精准管理,而流程管理、风险管理等现代化的管理方法就是企业锻造内力的必要手段.随着全球化进程的加快,我国企业的国际化意识不断加强,国外先进的管理意识和管理体制对我国企业产生潜移默化的作用,我国企业的管理越来越向现代化和正规化的方向发展.企业在运营过程中,必须牢固树立风险意识,切实采取防范措施,而构建基于流程管理的风险管理模式,则是通过业务流程的桥梁,提高风险管理工作的固化与显性化,依托“卓越的流程管理”来真正实现“管控风险,掌握未来”.
10.19599/j.issn.1008-892x.2018.06.017
流程管理论文范文结:
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