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基业长青：从马云退休看企业传承
阿里的传承设计与实践
2018 年9 月10 日,注定是一个不平常的“教师节”.这一天马云宣布他将“退休”了,在未来的日子里,将做成为一名教师的准备,阿里巴巴董事局的主席,将由张勇接任.
一个公司领导人的权力变动与人事更迭,是公司内部利益的考虑.企业家最终都要“谢幕”,企业也要不断更换领导人,这是天经地义的.如果真关心阿里巴巴,现在才开始关注这个“传承”问题, 似乎不够“ 专业”.而阿里巴巴如果在马云宣布退休才开始考虑“传承”布置,恐怕就是太晚了.事实上,阿里巴巴在此问题上,已有了十几年的计划与安排.如同表1 所总结, 这个工作的时间表,是一个清楚、明确、准确的过程.
按照阿里巴巴的说法, 依据十年准备,以合伙人机制,公司独特的企业文化以及人才梯队建设基础,为的是确保企业基业长青.阿里巴巴用了10 年的准备,目的是解决公司创新力、领导人传承、未来担当力和文化传承问题.马云则希望以制度和人、文化的完美结合,保证企业能依靠组织机制,依靠人才文化的企业制度,而不是简单依靠个人的特质,来保证公司健康持续的发展.
阿里巴巴提出要使自己成为一个“活102 年”的企业,这个想法让他们在公司成立10 周年时,就开始设计自己的“合伙人机制”,开始企业传承工作的安排了.阿里巴巴的人才梯队建设计划,以及传承计划的落实,在图1 中有直观的说明.公司的人员,要参与各种培训课程,新员工更是要参加“百年阿里”培训班,这是公司文化的基本传承.“M4（总监）”以上人员要额外参加“百年湖畔”培训班.在蚂蚁金服,被公司认为潜力巨大,需要重点培养的人才,还需参加“蚂蚁班”.对中途加入公司的高级人才,也量身了“降落伞”班,帮助他们能更好地在新环境落地.公司内部还有马云亲自当班主任的“风清扬班”,重点是明确公司文化与使命的.公司的传承交接,并不仅是CEO 层面上,凡是到M4（总监）层级,这个管理者要为自己的岗位寻找和培养接班人,这点做得不好,将影响个人业绩,即使其日常业绩很好,在年终绩效上也会打折扣.具体地说,在阿里巴巴内部对M4 层级及以上人员绩效考评上,是分为做业务、建团队、传文化三个部分的,它们占个人绩效考评的比例分别为4 ∶ 3 ∶ 3,即业务所占比还不到50%.即便个人业务能力再强,如果没有带团队和传递公司文化的能力,年终考评或许也难逃3.25（3.25 在阿里绩效考评体系中是“不合格”等级）.
除了上面对一般管理者的要求,阿里巴巴对合伙人的选择要求更严格,要有在公司五年以上工作经历,具备优秀领导能力,高度认同企业文化,对公司发展有积极性贡献,并要愿意为公司文化传承竭尽全力.事实上,阿里提出的“合伙人制度”,一开始还是受到外界质疑的,认为其一定程度上破坏了“同股同权”的平等原则,只保护了创始人和公司管理层对公司的控制权.正因为此,受到香港联交所质疑,导致2014 年阿里巴巴错过在香港上市,才转而到美国上市.阿里巴巴坚持自己的“合伙人制度”,是他们坚信自己不是在开发一种控制公司的股权结构,而是要建立一套完善的公司文化保障机制.目的是使公司文化与使命的传承,不会因个人职务变动发生变化,这也是一套生态健康的决策、人才和治理安排,保证公司不为短期利益所诱惑,坚定执行面向未来战略,让客户、公司和所有股东长期利益得到最好实现.这一套合理制度的执行,保证了现在的阿里巴巴在管理层团队上的多元化合伙人结构,既有初期创业的“十八罗汉”, 也有张勇、井贤栋、靖捷等有外资机构烙印的职业经理人,还有像石义德(Timothy A. Steinert) 这样的西方文化背景职业经理人.
创业公司需要保持创业时的朝气,尤其在规模化之后还具有灵活性.阿里巴巴的合伙人制实践是这方面的一种尝试,但这种制度是否能根本解决问题,尤其是克服中国企业存在的普遍问题,还难以简单下结论,仍需拭目以待.
传承精髓在于继承企业使命、文化
不仅仅是创业公司,任何公司的传承都是一个战略性的问题.像微软公司在比尔·盖茨之后史蒂夫·鲍尔默（Steve的接班, 苹果公司在史蒂夫· 乔布斯之后的蒂姆· 库克的接班,IBM 公司在路易斯· 郭士纳之后彭明盛（SamuelPalmisano） 和罗睿兰（VirginiaRometty）的接班,包括联想公司在柳传志之后杨元庆的接班,从目前人们评价上看,并没有对这些公司的传承效果有一致性的结论.接班人还没有走出前人格局, 所以才会有“ 后乔布斯”、“ 后柳传志”时代说法.当然,这些公司的传承并没有像阿里巴巴这样渲染,也没有详细介绍自己的“传承计划”内容与工作计划过程.这能否说明,阿里巴巴有更周详的思考与准备,将更有利于公司传承,避免一般公司传承问题呢？答案也是不确定的.最终结论还要靠时间验证.考察以往企业接班人传承现象, 尤其是创业公司、高科技公司接班人传承,大约有“ 四种模式”, 准确地说, 是在四个因素上的选择（见表2）.相对照,阿里巴巴的企业传承符合了选择“同道”、“内部”、 “透明”和“全退”的模式.在组织管理研究上,谈到“传承”,还是在家族企业讨论得更集中.家族企业有财产的继承,企业领导权、控制权的完全继承问题.在非家族企业人员继承上,“ 传承” 并不是一个准确概念.即使是乔布斯,在最高时期其也只持有苹果公司11.3% 股份,苹果公司还有九位创始人.马云在阿里巴巴也只持有8.9%股份,也不是绝对持有比例,但马云对阿里巴巴影响很大.有人曾评价：李彦宏离开百度, 公司所受影响是70%； 马化腾离开腾讯, 公司所受影响是50%-60%；如果马云离开阿里巴巴,公司所受影响只有30%.即使如此,马云认为这个影响比例“还应该再低些”.既然如此,为何还要如此认真、处心积虑思考公司传承问题,希望传承的又是什么呢？
正如马云及阿里巴巴一再强调的,公司是一个“生态文化”,如何将企业使命、文化继承下去,才是传承的精髓.据统计, 全球寿命超过200 年的企业,日本有3146 家,全球最多.德国有837家, 荷兰有222 家, 法国也有196 家.这些企业长寿的秘诀又是什么呢？这些企业传承的又是什么呢？研究总结,这些企业传承的是一种精神层面的东西,也可称之为“ 工匠精神”.因此, 我们讨论企业传承现象,认识阿里巴巴的传承过程,也要从企业文化、使命,企业形成的独特精神层面财富的角度来认识.企业所做的任何努力、投入,如果不是为了传承这种文化,传承这种企业发展成长的“生命力”,都是没有太大价值的.
继承了熊彼特思想, 彭罗斯发展了企业成长与增长理论.彭罗斯认为,作为一个管理组织,企业同时也是人力、物力资源集合,企业内部资源才是成长的动力.在企业的本性中,是否存在既促进企业增长而又必然限制企业增长速度的内在力量,此问题的探讨与回答,对正确认识企业传承很有帮助.传统的理论,认为企业增长是给定产品产量的增加,最优规模是产品的平均成本曲线上的最低点.对企业规模的限制,也就是对企业生产给定产品数量的限制,其结果由企业产品成本和收益曲线的相互关系决定.因此,企业增长和规模决定于产品需求和供给的市场均衡力量.彭罗斯颠覆了这种传统观念,他认为,“企业不仅是管理单元,而是具有不同用途,且随时间推移由管理决策决定的生产性资源集合体.”企业内部资源和能力才是构成企业经济效益和发展方向的基础.为更好理解企业内部资源意义,彭罗斯提出“生产性资源”和“生产性服务”的概念区分.资源本身并不绝对是生产过程“投入品”,这种资源通过生产产生不同形式的服务,这些服务被用于不同目的或不同方式,并与不同类型或数量的其他资源组合,产生多元化的不同服务目的.彭罗斯对“资源”和“服务”概念区分具有革命性意义.服务只能产生于对资源的使用过程,所以每个企业在其经营活动中产生的生产性服务必然是独特的（unique）,也就是通常所理解的企业特定（firm specific） 或其他企业难以模仿的竞争能力.
从这个层面上,我们可以理解企业的传承就是将自己的这种特定生产性服务,或者是产生这种特定服务的独特模式传承下去.由此可见,传承是需要有自己独特的一种准备和方式,选择合适的传承人,也就有每个企业自己不同的机制与技术.
选对接班人才能再造卓越
企业的传承还是人们希望能使组织“基业长青”,像阿里巴巴提出自己的企业最好是生存102 年,这只是一种谦虚的态度,他们更希望企业存在万万年！谈到“基业长青”话题,我们很难不提到吉姆·柯林斯.吉姆·柯林斯写过《基业长青》一书,探讨公司长青的影响因素,但他后来总结经验,更是写出《再造卓越》一书,重点研究的不再是企业如何成功,而是它们如何失败的过程.特别是一些曾经“卓越”的公司,是怎样在后面倒下的.通过从2 万家企业中筛选了60 家卓越的进行研究,尤其重点分析其中11家经历了从辉煌到衰落历程的公司,柯林斯总结出了公司由盛到衰的基本规律,就像表3 中具体描述的.以柯林斯的观点,企业的衰落,就是由于领导者的盲目自信,失去理性的思考,过于简单地夸大自己成功的经验,忽视了环境的变化,当然,不能正确选择接班人,或者不适宜的机制选拔了不合适的人选,这都是组织传承中经常出现的问题.
企业传承是重要战略,每个企业都有自己的选择与机制,而传承的精髓是企业的使命、文化的传承,保障组织在不同商业环境下其业长青.
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