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银行内部实施全面预算管理存在的问题与建议
当今社会,企业管理应提高对全面预算管理的重视度.企业若想正常经营,离不开全面预算管理.近几年来,由于公开上市和股份制改造,所以中国银行业在预算管理方面取得了很大的进步,但与世界先进银行相比,还存在一定的差距.笔者为使中国银行以最快速度追上国际银行领先的管理水平,所以对为何要实施全面预算管理进行分析,同时对其中存在的问题提出合理的对策.
一、银行内部实施全面预算管理的意义
（一）把年度经营安排浓缩成战略安排,能使长短期目的实现更好地融合
实施全面预算可以使相关工作者从整体看出企业整年的经营安排,全面预算可以对企业每个经营活动进行量化和细化.企业内部确定估算目标时可参考全年估算,这样每个部门树立的目标将会更加合理.此外,将全面预算与战略安排、估算责任结合,可以使每个部门确定目标,使长短期目标紧密结合在一起.
（二）改善财务资源建设,得到最高的银行总体利益
每个部门的经营计划都是基于局部或个别业务的最高利益,而局部利益可能会与总体利益冲突,特别当信贷规模和费用支持等财务资源不足时,更难实现最大的总体利益.因此,只有恰当地分配财务资源,才能使企业实现最大的总体利益.所以,全面预算管理要以银行整体为出发点,通过最合理的财务资源配置,调整好每个部门的经营活动,确保用最少的资源得到最大的利益.
（三）看管银行每个经营活动以及恰当评价每个业务
银行实施全面预算管理可以尽量避免出现银行短期计划与长期安排不符的问题.人们在管理银行估算时,通过估算比较、预算行动追踪、发现预算行动不同原因看管方式可立即察觉企业经营活动中的不足之处以及瓶颈期,从而可以帮助银行通过采取相应措施,降低银行业务风险,达到估算管理目标.
二、银行内部实施全面预算管理存在的问题
（一）估算目标不单一、不平衡
自商业化革新以来,大多数国内银行将增加股东回报作为重要管理目标.汇金公司对工、农等大型商业银行选用的人员费用跟利益提高关联的行为,以及财政部在金融企业绩效考察时提升收益能力和利润比重的行为,都使银行把增加利润当成预算管理的第一目的.然而,作为社会筹资的主要通道,中国银行既是经营机构,又拥有宏观调控的职能.所以,中国银行不仅追求利益,在内部管理目的方面也重视发展速度以及风险监管,注重经济收益,但同时没有忽视社会利益.效益、发展和风险与人为预算有关,且不容易被量化,因此不易得到整体平衡,且在现实中银行一般会出现管理目标不单一的问题,严重时,这些目标会出现矛盾,导致预算管理缺乏明确的方向.
（二）估算范围不广以及控制力不强
中国银行内部管理方式不断变化,经营安排管理出现时,还没有预算管理,且人民银行一般通过宏观调控调整贷款规模,因此中国银行预算管理思维比较特别.一方面,其全面预算管理偏向财务估算,业务估算的独立性很凸显,财务估算与业务估算经常会产生矛盾.财务估算与业务估算相比,其是在信息链后端,参与经营的程度不高,对经营的控制也较小,不易实现资源配置,所以预算管理一般只是估算和“事后平衡”.另一方面,缺乏业务预算.利润目标和成本管理一般由业务预算提供,资本管理的限制作用较弱.估算管理思维导致内部估算管控的软限制与外部股东、监管部门的硬限制存在一定的矛盾,当财务资源相对丰富和较易达到财务目的时,该矛盾一般体现为多重目的发展的隐矛盾；而若财务资源不足或不易达到股东目的时,则该矛盾直接显露.
（三）估算周期较长,周密度需改善
国内银行的估算过程一般包括“三下二上”,区别于世界先进银行“二下一上”的过程,多出的“一下”和“一上”即总行考查分行上报的估算,且由分行依靠考查结果修改估算.该内部对弈增加了估算编制周期,一些没有上市的银行的估算编制周期超过半年.此外,由于客观条件的限制,所以不少银行使用预算分解设置全面的预算责任体制较难,因此,估算管理需要改善周密度.一是因为估算分解仅可依据机构维度由总行分到分行,不能到岗和人；二是不易知道资金交易、投资银行的横向可比性,部门的估算标准不足,导致估算分解不易在总行展开；三是估算分解没有从产品、客户等方面展开,估算管理不能很好地支持经营计划；四是为更易达到估算或得到更多财务资源,预算松弛情况较明显,预算编制较严重偏离,内部估算消息存在不真实的问题.
（四）缺乏估算意识,估算管理与审查联系不足
大部分银行预算管理的全员参与意识不足,预算编制不仅得不到其他部门和负责估算单位的帮助,反而提高了部门间的对弈成本,使管理预算的效率降低.一些银行没有创建预算管理委员会或其他机构,财务部门无法调解或评断管理中存在的问题,预算管理工作的组织、流程和职责需要改善,估算管理权威度也需要提高.预算管理与审查评论的紧密度不高,有的银行估算只是单纯地编制,所以导致产生两种结果：一是银行估算偏离战略方向,在审查评论与战略方向一样的条件下,预算目标不能有效地与审查评论结果、员工收入分配相结合；二是为与战略方向保持一致,审查评论标准大量选取非财务标准,审查评论系统虽然大但效率不高,所以即使创建平衡计分卡,质量差的预算管理也会使该体系得不到有效应用.
（五）场景与办法较简易,技术方式存在差别
这些年,国内银行渐渐将ORACLE和用友等世界著名软件公司的先进产品运用到全面预算管理中,然而在实际应用中还是存在一些问题.第一,即使国内银行逐渐以业务估算的多场景为基点对财务估算进行编制,并逐渐进行负担测验,然而还是存在估算场景与宏观经济、市场竞争间的关联不足,场景太简易,负担环境相关的宏观经济变量较为单一的问题.第二,即使很多银行逐渐依照季度实施滚动估测,但一般银行还是以主要资产负债的收支估算为主,不能凸显估算的全面性.以上问题与估算理念、数据帮助、系统帮助有着紧密关联.在银行的估算理念中,稳定产品大多参照国外银行业的估算管理过程,而没有根据国内实际状况进行改善,所以导致产品功能不符合我国的现实需要；数据帮助要求预算数据口径与会计信息披露口径一致,随着会计计量的不断复杂化,如果预算管理系统没有与银行核心系统和总账系统等全部联合,那么预算管理信息的口径就难以与对外披露信息口径保持一致；在系统帮助上,属于应用系统的预算管理系统如今仅负责计算,因为它不能使估算编制等管理过程中的问题得到改善,部分银行仅应用excel协助实现预算管理,该过程不够自动化,且人们不易对其进行预算控制.
三、完善银行全面预算管理的建议
（一）加强战略方面的预算意识
要想让银行内部实现全面预算管理,就必须先加强银行在战略方面的预算意识.预算管理是为了满足股东的需要,且在不影响管理层和内部员工等好处相关系的长短期利益情况下,创建资本缺乏的意识,将利润管理变化为价值管理,兼顾调度财务资源,调整好发展、风险以及收益间的联系.以整体平衡为基础,每个银行通过预算管理可以使发展速度达到最快,可以避免发展速度与质量产生矛盾,也可以保证短期发展导向与长期目标相符.
（二）全盘覆盖每种业务且量化标准
银行内部促成全面预算管理的一个重要基础就是全盘遮盖每种业务.银行应将预算管理当前的状况作为基础,逐渐扩大预算管理的覆盖范围,创设全面预算体系,此体系涉及业务安排预算、融资安排预算、投资安排预算、固定资产安排预算和费用安排预算等,且通过采用定量、货币化的模式整体反映每个经营活动,掌握资源分配与经营收益间的量化关联,从而提高预算管理的周密度.逐渐将经济提升数据、风险调整资本效益率以及资本充足率等标准引进到预算标准管理中,以资本限制为前提,保障收益最低目的,控制经营风险.
（三）创设规范高效的预算管理体制
银行内部促成全面预算管理要以创设规范高效的预算管理系统为保障.银行内部需要创设权威的委员会负责预算管理,加快预算管理工作的联合安排、联合行动、联合决议,整体平衡各方利益,尽量避免部门间出现矛盾.提高预算管理与战略计划、绩效评论的紧密度,银行内部要加强对预算管理的重视.在保持“自上而下、自下而上、上下联合、分级编制和逐级汇总”预算编制下,逐渐向消息传播规范化方向发展,完善编制过程,降低反复度,减少预算周期.此外,还应通过试点业务条线帮助、跨职能团队等方法解决部门间的矛盾,提高沟通频率,从而使预算组织更加敏捷和专业.
（四）落实预算行动剖析和滚动估测
为提高预算管理的周密度,银行要落实预算行动剖析及滚动估测.预算行动剖析需以预算项目为中心进行监测,显示重点,观察外部环境与内部政策存在的严重不符,并提高预算行动剖析频率.滚动估测要恰当预算以后宏观经济方向,创建多种参数进行多版本的场景估计,使管理层拥有完整的估测视野.
（五）凸显消息化系统作用
要想提高预算管理的周密度,就要以凸显消息化系统作用作为技术支持.需推动预算管理的消息化进度,引进新估算管理IT用具.对预算行动数值进行自动化处置,从而减少预算过程所需注意的问题；及时得到实时数值,进行事前和事中预算；通过财务消息聚集财务报告、管理会计、估算预计数值,使预算部门内的消息相同,从而营造积极的报告氛围.（作者单位：厦门大学）
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