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零售企业转型过程中需要注意的坑

2018年对零售企业来讲是非常关键的一年.做好选择、找准方向、快速行动,可能就会抓住新的一轮发展的历史性机遇.但如果判断错误、找错方向,或者是等等看,可能将会错过机遇,丧失企业转型发展的大好时机.

在这个转型发展的过程中,特别要注意不能犯错误,特别是不能犯方向性的错误.

对形势判断不准

判断准确形势,才能做出正确的战略选择.而当前的形势比较复杂.一方面中国经济在下行通道,但是继续保持中高速增长.但在宏观经济保持中高速增长的环境下,快消品行业一直处在低迷状态,整体行业的增长速度大大低于宏观经济的增长速度.包括零售行业,在整体社会商品零售总额保持10%以上增长速度的情况下,骨干零售企业的增长已经连续五年持续下行,2016年的数据甚至是负增长.

近期,商务部公布的数据显示骨干企业的情况出现回暖,但从实际来看企业的情况不容乐观,包括国外的零售企业都一样.有报道称,美国的零售店2017年关闭将近7000家,是同期的两倍,全家要关闭日本的800家店,人人乐2017年预计亏损4亿,而新一佳已经破产.

所以在当前的环境下,特别需要零售企业把握好形势,千万不能出现判断错误.

没有看清流量的价值

当前对大多零售企业来讲,最大的危险是没有看清在互联网环境下,流量对零售企业的价值,没有好好思考如何转型成流量零售的新零售模式.

互联网环境下,流量已经是所有企业最重要的经营资源,不仅对线上企业,对线下企业同样也是.企业必须要拥有足够的流量才能生存,没有流量企业只能消亡.

流量等于客流,又不同于客流.说流量等于客流,因为流量就是顾客；说不等于客流,是因为流量不是目前简单的零售企业与顾客之间的关系,之所以客流变成为流量,是因为这种顾客关系是变成为互联网环境下的一种连接关系,顾客变成为数字化,变成为可链接、可互动,变成为企业的一种数字化资产.顾客与企业之间的关系,变成为一种相对紧密的关系,因为有了互联网的连接.

电商企业的核心资源就是流量.阿里为什么这么值钱？核心就是他拥有5亿多的注册用户,并在一直保持增长.

在线上流量增长放缓的情况下,目前线上企业已经开始大肆走入线下,收割线量资源,导入线上.盒马模式就是一个标准的线上走入线下,把线量资源导入线上的成功案例.

目前线上企业已经在大规模地收购线下零售企业,其目标主要瞄向流量资源,必将把更多的线下用户用互联网手段实现链接,把线上与线下的流量资源更好地融合.

如果线上企业把更多的顾客实现了链接,如果线上企业融合线下在商品、体验、交付效率上再作进一步的改善,其竞争力将会进一步放大.

目前盒马的成功已经在证明这一现象.目前迫切需要线下企业看清流量的价值,看清互联网环境下如何用连接手段改善与顾客的关系,把顾客变成为一种数字化资产,变成为可链接、可互动,通过链接去深度影响顾客.

流量零售,企业需要转变学会适应流量零售的运作方式,要把引流、顾客粘性、复购率、打造顾客价值作为经营的主线.

要特别看清,未来零售企业的价值,不是你有多少店、销售规模有多少,主要是看你有多少注册会员、他们的活跃度如何、顾客的忠诚度有多高.所以,零售企业需要尽快转变流量零售思维.如果还是以往的思路,将会是一个“坑”.

盲目调整门店

目前很多企业都在思考调整门店,包括百货店、大卖场、超市、便利店、药店、水果店等各种专业店.

当前,门店肯定要调整,还需要尽快调整.但是,门店调整前,当家人一定要好好想想清楚,不能盲目下手,不然你的调整可能会花冤枉钱.

门店调整一定要先调理念,在零售的理念没有变之前坚决不能调.按照新理念调整的门店可能是一次重要的机遇,如果还是基于以往的理念调整门店,可能是一个“大坑”.

加速开店

2018年,多家企业都在宣布要加速开店,比如步步高要开100家,盒马要舍命狂奔,仅在北京市场就要开30家,生鲜传奇要进入南京市场,苏宁要开3000家店等等.

加快开店固然很好,但是不是变革了零售理念、模式？如果还是继续以往的理念、模式,期望数字化、+餐饮就能改变根本问题,还是要慎重一点.

开店一定要掌握节奏,其实当家人的核心职能是要掌握好节奏.现在你有100家店,明年再开30家店,可能还会在你的掌控当中,如果想再开100家,可能就已经超出了你的掌控能力和资源配置能力.特别是目前一些企业全国布局、分散开店、没有市场密度的开店模式很危险.零售发展一定要掌握市场密度,分散开店的成功概率,存在太大的不确定性.

目前的零售竞争环境已经没有给你再调整的机会,必须要保证开业一次成功.

主打自有品牌

当前,很多企业面对当前的市场压力,押宝自有品牌,把工作的重点更多地放在了自有品牌的开发上.但在自有品牌的问题上,需要想清楚以下问题：自有品牌可以做,但是不是当前最紧迫的一项工作？通过自有品牌是不是可以能够有效解决企业当前困境问题？自有品牌到底有多大的市场需求？靠自有品牌提升毛利到底是否可行？当前是不是推自有品牌的最好时期？

当前的零售一定是要系统化的新零售变革问题.如果你还是把眼光只是盯在商品上,怕是没有看准当前的变革环境.当前一定不能只看商品,而要看流量、看顾客,来客数在不断下滑,即使开发了自有品牌,也不能把他们拉回来？最起码,当前绝对不是推自有品牌的最佳时机.因为市场在往下走,在这样的环境,推出一个新品牌难度是很大的.

小业态、门店由大变小

目前来看,那些试水小业态、便利店、社区店的零售商走得并不顺利,比如麦德龙已经关掉了合麦家便利店,家乐福社区店运行得也并不理想.目前分析,大卖场变小,可能也是一个错误的选择.因为更多的标准超市、社区店现在面临同样的经营压力.

所以,零售的变革一定要系统化地思考变革,千万不能是这种简单化思维的零售变革,这种思维有点自欺欺人的感觉.小业态、社区店有它的优势,距离更近、更便利、更温暖.但是,必须要看到小业态也存在显著的先天不足——商圈固定、品类受限.特别是商圈固定,在目前市场分层化的环境下,将会带来新的挑战.

要做全渠道

全渠道一定要做,但是做全渠道一定要找准方向.线下的企业做全渠道首先需要明确的是全渠道找流量的理念.也就是在目前的互联网环境下,你要学会从线上找流量,从线上与目标顾客建立连接.

另外,零售企业还要弄清楚,企业的全渠道与“互联网+”是不一样的,全渠道、数字化只是战术,全面+互联网改造企业才是根本.千万不能简单地认为,有了APP,对接了美团、饿了么,就是做了全渠道.

不了解会员制的真实内涵

当前谈会员制,一定要转变观念.以往的零售企业会员制,只是对会员购买做出的一种记帐,然后给予一种相应的奖励,并没有高度地体现营销与互动的理念.

今天零售企业再做会员制需要转变理念,你需要借助互联网的连接手段,实现与顾客的链接,并能实现实时互动,以一种营销的思维,借助互联网的链接,打造顾客价值.

盲目地缩减成本

面对业绩的压力,一些零售企业的成本控制几乎走入极端化.据了解,有的企业原来有400多名员工,最后减到了200人,便利店每班减到了1人.大润发把连卷袋撕成单个的,顾客要一次只给一个,甚至有的门店把连卷袋藏起来,不让顾客随便用.降费用肯定是必须的,但是上述企业的做法就有点过头了,这种做法是完全不计后果的错误示范.

正确的方式是要通过商业模式的创新,降低固定成本.真正要降低成本,必须要改变模式,要靠技术、靠重构信息系统.

跟风超市+餐饮

目前,大多企业在门店调整过程中都在尝试超市+餐饮.仿佛超市+餐饮是唯一的新零售形式,超市+餐饮是根本出路.还是那句话,盒马模式是新零售形式,但不会是唯一的新零售形式,超市+餐饮是新零售形式,但也不会是唯一的新零售形式.

超市+餐饮适合于那些商圈的门店还是有一定的局限性.餐饮的运作相对于包装商品还是有一定的复杂性,比如如何+餐饮、怎么做餐饮定位、餐饮与包装商品如何融合、餐饮发挥哪些作用,这些问题都要思考清楚.

现实中,一些店加了餐饮后变得不伦不类,卖场被搞地“乌烟瘴气”,油烟味很重,卖场环境变得很差.

联营变自营

面对业绩下行,一些企业特别是百货企业,把原因归结到联营还是自营的模式问题上了,认为导致业绩下滑的主要原因是联营.恐怕这个判断需要谨慎考虑.

当前的根本问题不是联营还是自营的问题,是环境变化、消费变化、互联网发展,导致零售企业需要深度变革的问题.

联营也可以做好,自营不一定就能做好,关键在于管理.彻底转自营,你要考虑人才、模式、管理是否能够匹配.所以,不能盲目转自营,如果还没有清楚门店应该怎么调整,转自营可能就是一个“坑”.

加大生鲜的比重

面对当前的环境,一些企业也在积极地尝试加大生鲜商品的比重,特别是一些便利店企业.生鲜具有高频性、具有引流价值,但适合的商圈是能否做好的前提下.

乐城王卫总为了打造生鲜传奇的生鲜模式,花了三年的时间打造供应链体系,从基地、整理到配送、前端销售模式的每一个环节都进行细细打磨.