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把中国公司开到美国

口述萧泓（完美世界CEO）整理本刊记者王燕青 / 编辑孙凌宇 rwzkzx@126.com

本地化有两个非常重要的关键词,一个是本地化人才,天天派老外来是没用的；第二个就是大部分决策都应该基于当地的情况,只要不违反法律,不违反社会规则

跳入民营企业这个海

2008年,我决定下海,跳入民营企业这个海.我当时看了不少企业,对于民营企业来说,他们最重要的任务是求发展,因为明智的老板、创始人都很年轻,当他们的企业到了一定程度,尤其是海外上市以后,他们需要两种人：第一种是有眼光,更高层次的人；另外一种就是国际化人才,至少对海外有所了解.知道怎么.不一定是直接派一个人出去,而是大家一起参与决策、讨论、规划海外的业务怎么做,派谁去,怎么去控制这个业务.

2007年7月,完美世界以16美元／股的发行价在美国纳斯达克上市.我在那时候关注了这家游戏公司.加入这家公司进行海外业务创业,对于我这样具有海外背景和国际化经验的人来说是比较合适的.但我将面临一个非常重要的道德困境.因为那时很多人觉得游戏是精神.很多人都来问我,你还是个挺有名的职业经理人,怎么就去干精神毒品这么一个行业？

我还真的做了很多思考.我发现美国市场、欧洲市场差不多,游戏本身是一个非常庞大而且非常有规则的市场.它绝对是一个纯消费类的文娱产业,跟电影、电视没区别,只不过它的娱乐方式不一样.而在美国主流文化中,游戏是可以在文化上被正常的社会规则所接受的.一个15岁的美国男孩,他的生日礼物很可能就是老爸送的Xbox或者索尼的游戏机.上一代人也是这么长大的.可在当时的中国,游戏在社会大众中的接受度很低,大家认为这是网瘾.当时也没有防沉迷系统,没有实名制系统,今天看到的东西都没有.

我一直是一个比较乐观的人.但从创立一番事业的角度来看,任何一个短暂的低沉都预示着未来爆发的可能.世界的发展规律总是从比较混沌走向更有规则,在这个过程中,清醒的人或者有创造力的人才能真正发挥自己的优势.后来在我的工作中有很大一部分是在呼吁游戏机解禁,呼吁游戏规则的制定,呼吁更清晰的打击侵权活动,不光是为企业自己,也是为中国游戏行业.这样这个行业的爆发才可能是可持续的.

真正开始海外创业之前,我发现我们的大本营更需要一次彻底的更新迭代.企业不是社会,企业到最后一定是某一个人指挥的一个体系,但重要的是这个人有一个体系设计在帮助他管理,这个人是谁并不重要,是这个职位在控制.这个人换下来体系也不会发生重大变化,这就是体系,这就是规则.

我决定先建立职位体系.有很多人不高兴,直到今天都有异议,任何公司的CEO都一定会得罪人.但任何一个现代化企业不是一个人的成功,真正聪明的CEO是有自己坚强的内心,同时又有足够妥协的精神.比如我今天提了10件事,10件事都被反对,面对的全都是有思想的高管,我得找到这10件事里面对我最重要或者对这家企业最重要的3件事,想办法集中把这3件事说服,另外7件事尽量妥协.

这么多年来,我最重要的工作就是沟通,坐下来跟人谈.建立职位体系最大的矛盾是,我以前是经理,现在你给我弄到不是经理,那我的名片怎么印？我不干了.当然这些矛盾还是小的.我当时采取的策略是第一年保证80%的人适应这个体系.我理解一个组织的变革,越大的组织变动需要的滞后时间越长.

我自己也要适应.我是半道加入这个创业团队的.我知道自己要融入这个团队不容易.我在第一次高管会上说的第一句话是,我希望这是我的最后一份工作.大家都很奇怪地看着我,这兄弟干嘛呢？其实我是在给自己设定目标,给自己定位,我不能轻易放弃,不是他们放弃我,是我不能放弃他们,这其实是给自己的一个心理上的压力.大多数人会觉得我很牛,大型跨国企业出来的.我不能有这个心态,我犹豫了这么长时间,决定40岁以后才下海,我就得想办法存活下去,然后我才有机会改变这家企业.这个理念贯穿我的一切决定.

我对自己有一个认知,我所接受的训练是一种保守型的可持续发展的训练,我对任何事物的押注都会显得保守、不激进,虽然也会有一些押注,但也是经过一个科学化思维的精密判断.我缺乏偏执型人格的那种执着.

占领美国才能占领全世界

我决定从美国开始进行完美世界海外业务的开拓.现在来看这是非常正确的一个决定.游戏产业或者游戏企业,大多数都是（走向）东南亚、中国台湾,最多是韩国,这些都是亚洲文化,对亚洲文化产品的接受度是高的.但是当年我们的第一个分公司——海外第一家分公司开在美国,原因很简单,美国是消费市场的风向标,尤其是游戏类文化产品消费市场的风向标,你要真想占领世界,你就必须占领美国,就这么简单.

上世纪90年代初我在美国念书的时候,看过一个节目,采访一个法国武打明星,他原来在法国已经非常有名了,但在国际上没有什么名气,他决定只身去好莱坞发展.刚开始没什么人脉,也接不到好片子,只能从替身演员开始.人家问他是怎么想的.他说如果我在法国是明星,我在法国是明星；如果我在好莱坞是明星,我在全球是明星.这就是风向标.你在美国能成功,就证明你在全球能成功.

怎么在美国成功？我们不只是到海外赚点钱而已,赚钱还是挺容易的,但是我们要做成全球性的公司.

2008年我们派驻了同事去美国公司当总经理.他是一个在加拿大生活了十几年的职业经理人,也是完美世界招的第一个职业经理人.我说你去干吧,你在加拿大也干过,知道本土化企业要怎么干.我经常飞美国参与一些决策,但是更多的是当地市场、当地人才、当地产品.虽然一开始我们也用产品去开拓市场,但是很快发现必须用本地产品的时候,我们就开始做收购,做本地开发.一整套海外公司的建设以及策略的延展,其实就是遵循这两件事,本地人才和本地决策.

当然,总是有前期投入的,这里面也有市场因素.你刚去哪知道人家市场是什么样的？美国用户跟中国用户其实有巨大的不同,我们一开始用中国思维模式去的时候完全不适应.美国人更注重公平性.咱俩在游戏里打,你厉害是因为你花了100个小时,我只花了20个小时,我服你.但如果你只练了两个小时,你花了100块钱买了装备打我,我不服,不公平.在中国呢？大家觉得可以忍受.在中国可以忍受就是程度上,你要是两小时花100块钱打我能打赢我不服,要是两个小时打我能打赢花1万块钱,那我也服,只是程度不同,数量、数额不同,但是在美国更倾向于公平性.

我当时的策略是先把中国已有的产品尽量做本地化修改,拿到美国投放,先去摸索市场,这是最保守、也是成本最低的方法.摸索了两三年才开始做本地化产品开发.

我们在美国开始是收购了美国本土项目公司,给它的任务很简单,就是做美国市场的产品,然后慢慢加入一些我们中国的特点.有一款产品《无冬OL》,我们要做成一款中国收费模式的游戏.美国大多数PC端的游戏是按时长收费,9块9美金可以玩一个月,你爱怎么玩怎么玩,或者1块9美金玩4个小时,这也是按时长收费,只是收费方式不同.

中国很多年以前就有道具收费.你进了游戏以后免费玩,玩多长时间都没人收你钱,但是你要玩得更爽,就要买很多东西.在美国就不能那么公然地做.美国人当时最恨道具收费模式,他们认为那是一个粗制滥造的典型,只有在东方国家才流行.

这种情况下,你必须把中国的收费模式美国化,让它变得更容易接受.比如说你不卖刀,你卖一件漂亮的衣服,不影响你战斗的结果,但是很漂亮,也是一种炫耀,我就是比你漂亮,公平性没有受到影响,这种可以被美国人接受.你卖衣服一样也达到了道具收费的效果.事实证明这个改变非常成功,这是第一个本地化.

更深入的本地化是文化层面的.我至少一年去一次美国,第一讲公司上个季度的业绩,第二讲公司文化.在任何外企都非常习惯,往那一站,大家坐在那,在一个大厅里面拿着水,拿着饭盒,或坐或站,怎么都行,讲完以后问问题,老板回答问题,每次都是这样.他们觉得这种方式很熟悉,而且讲的东西第一次听没听懂,多讲几次问答一下就全听懂了,就支持了.一家中国公司做的所谓的文化符号,拿到美国去讲的时候别人也会接受,至少说明这个思维逻辑、文化设定是可以涵盖世界的.

以前我在外企的时候都是服务于亚太区、中国区,大多数都是美国总部的老板来,开一个员工大会,我们坐在下面.后来我再到美国的时候,第一次还挺有感触的,几百号人都坐在那,都是美国人.我当时就想,这不就像是总部来了高管,CEO来了,员工们都迫切想听听CEO讲什么,问CEO两个问题,这跟当时我在中国的情况完全反过来了.

美国公司总经理去美国的时候,我问了他一个问题,准备什么时候回来.他说达到某某业绩,怎么也得10年吧.事实上我们不到8年就实现了.

2010年我们在阿姆斯特丹成立欧洲子公司,同年成立日本子公司并收购C&C和美国的Runic Games；2011年收购《星际迷航》的开发公司Cryptic studios；2012年在韩国、马来西亚成立子公司.我们都是自己干起来,干起来以后才去慢慢收购,而且收购来的都是我们自己管理,是我们体系里面的一部分.

古装、功夫、武侠在东亚

但必须承认,打入东亚市场不容易.比如日本市场在世界市场里面是非常独特的,不小,但是非常独特.欧美的产品在日本也不成功,日本市场规律性不强.比如说欧美游戏成功的,某一些特定东西一定会在中国成功,但是有一些是不可能在中国成功的.但是在日本市场,全世界的游戏大概都不太会成功,只有日本人喜欢的那种特定风格的游戏才会成功.

但是日本游戏有很多是会在中国成功的,也有一些会在美国成功.我的理解是,不光对我们来讲是独特的,对所有人来讲都是非常独特的市场,所以更加神秘,更加难以把控,更需要强力的本地化,只有日本人才能了解.

我们在印尼也有过（国际化）尝试.印尼至少有三四亿人口,是全球第四大人口国,那市场肯定不一样.印度更是有十几亿人,16年前、10年前,不停有人说,5年后的印度就是当时的中国.但事实不是,我的判断,它并不是GDP的简单对比.印度有非常强大的东西,但有些东西成了互联网发展的桎梏.

印度和印尼是未来5-10年的巨大市场,但是今天你去看,它的基站还没建全,硬件稍微滞后.在这样的地区,第一个成功的应该是华为这样的基站、光纤厂商；第二个是消费手机；第三个是各种支付.之后才是互联网消费产品.互联网消费产品里最赚钱的就是游戏.

现在我们对外延展的新路径是“影游互动”.2014年有一个简单的问卷统计,虽然只统计了大概几千人,数据也比较老,但是对我还是有相当大的影响.几千人中,有差不多四分之一的人看过电影以后下载了跟电影相关的游戏.25%的转化率是一个非常巨大的突破.所以,从去年开始,我们就大力推影游联动,这条路子一定是交叉营销和IP综合利用的最佳的、最经济的方式.除了玩家用户群体的重合和交叉营销以外,还有一个很重要的就是拿到一个IP的成本.如果只拿游戏或者只拿影视,它的成本比较不好把控.如果你们俩都是一家公司,你们俩之间有沟通,你们俩的设计是呼应的,很多东西有足够的代入感,他是因为喜欢这个游戏或者喜欢这个IP,观众去玩游戏也是因为喜欢才去的,这样更容易让他进入到新的娱乐方式,更愿意掏出钱来,这个好处是毋庸置疑的.

但我并不刻意去做IP.中国武侠IP中,《武林外传》、《笑傲江湖》、《射雕英雄传》、《神雕侠侣》、《倚天屠龙记》全在我们这.目前来看,还是古装、玄幻类IP比较容易操作影游互动,但并不代表永远会这样.在东亚地区,古装、功夫、武侠这类产品的接受度是相当高的,包括金庸.但在欧美其实接受度不是那么高,欧美喜欢的东西不一样.

我常说,并不一定你做了一个什么《射雕英雄传》,或者说做了一个古典的中国神话、仙侠,让美国人做就变成美国的东西,让日本人做就变成日本的东西.这些人接受了你的公司文化之后对中国文化的认同才更近一步.所以文化全球化不是一个功利的东西,它是一个潜移默化的过程.

萧泓

清华大学物理学学士,美国南加州大学工程学硕士、博士,毕业后先后任职于摩托罗拉、思科系统、飞利浦及戴尔集团,在公司战略规划及人力资源管理等方面取得突出成就.2008年加入完美世界,曾主要负责人力资源管理及行政管理业务,后任COO主导全球业务,目前担任CEO.

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