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重建采购流程，做好供应链管理
文 / 赵艳丰 编 / 罗莉
M 公司是一家实力雄厚的调味品生产商,其味精产品畅销国内市场,还远销一些海外地区.近两年,因公司设备改型以及新品的推出,不断衍生出新的采购原料,亟需符合这些新原料的供应商.但M 公司的供应商选择效率一直不高,很难开发出一个心仪的供应商,采购部门时常遭受原料需求部门和其他利益相关部门的抱怨,公司的整个供应链管理在很大程度上也受其牵制.这种情况的出现其实并不是由某一个环节的问题所造成的,而是公司管理方针、公司流程制度等所有问题的累加.该咋办？
调整管理方针
采购部门在M 公司一直处于弱势地位,每天只能疲于奔命的应付晚交货、供货质量等问题.为了跳脱出这种尴尬的处境,高层必须重视起采购部门,充当起供应商选择的总指挥,利用各部门的人才优势,对供应商选择工作进行支持,并使得公司对供应商在技术、质量等方面的考核更加客观.
现代的供应链管理理念,越来越强调供应商对企业产品的参与性,即供应商必须具备一定的技术能力、研发能力,可以参与到企业的产品开发和工艺优化上,因为这种方式才是企业产品成本降低的出路.对于这些方面的考核,M 公司技术部门、质量部门的参与将会使供应商选择期间的评估更加客观有效.然而这些部门通常并不会积极地参与到供应商选择中去,因为协助采购部门并不是这些部门的主要工作,通常他们不会表现得很积极,甚至是尽力地回避.怎样让这些部门参与进来,无疑M 公司高层的态度和参与度将起到最为关键的作用.同时为保证技术、质量等其他部门在供应商选择上配合的持续性,需要公司高层制定出相关的流程制度,让这些部门配合采购部门进行供应商选择的工作,并成为其部门的一项绩效考核指标.
公司高层在供应商选择上的参与度,还应该包括他们在供应商选择的前期,对意向性供应商的亲自接触.因为供应商选择是供需双方的一个互动过程,也就是说供需双方必须对彼此树立起信心,建立一个相互信任的渠道,企业高层的参与,会让供应商觉得M 公司对他们非常的重视,从而会更加积极主动.
拓展供应商信息源
供应商选择人员必须拓展自己的视野,从多渠道获得供应商的信息源,这些信息源的获得是一个长期积累的过程,包括了从网络获取信息源,通过展会收集信息源,从现有供应商、客户甚至竞争对手处获取信息源,并且还可以通过公司公开招标的方式获得更多的信息源.信息源的收集需要按照公司相关流程以及工程师的经验进行甄别,果断排除掉那些不具备资质的供应商信息源,资质必须作为首要考察点.
供应商选择人员还应当经常拜访供应商,积极参加各种行业相关的展会,经常同供应商进行接触交流,这样不但可以获取更多信息,并且可以积蓄足够的人脉资源,从而在供应商选择时有的放矢.完善供应商的认证和评估
首先,供应商的考察评估最惧怕的就是主观因素主导,或者领导决定因素主导,这样就无法客观评价供应商,因此需要进一步将评估人员的职责明确化.其次,M 公司需要增加并细化供应商评审的内容,将相关参与部门评估部分单独列出,设以权重,以便这些部门单独评分,必须杜绝各部门相互沟通后再打分,进一步提升供应商评估的客观性.最后,供应商在认证阶段中出现的问题,相当一部分的责任都可归结为供需双方的沟通问题,比如产能没有预估好、质量标准没有达成共识等等,种种这些情况直接导致了新供应商认证的效率低下、甚至认证失败,所以必须加强供需双方之间的有效沟通,两方企业应定期相访,加强对彼此业务的了解.建立相应的投诉、渠道,规避任何工作人员因个人私利导致双方合作利益的损害.
供应商选择人员的改进
采购工程师大部分存在供应商选择经验的不足,业务水平欠缺,而提升这些不足,可能需要一定的时间让他们去实践和总结.如果M 公司重新招聘新的有经验的供应商选择工程师,短期内也不一定有效,因为刚招聘的新员工到底能否达到你想要的实力,需要一定的考察时间,存在很大不确定性.所以想改变目前的现状,最有效的方法就是直接提拔个别采购工程师.
M 公司的采购部门有5 位采购工程师,他们当中有个别人是具备供应商选择工程师条件的,但是目前的工作安排方式则没有将有经验的采购人员发掘并利用起来.可以通过下面表格,将这5 位采购工程师重新做一下分工,目的是能充分发挥每位采购工程师的能力.（如下表）
这样分工可以实现采购人员的权力分散,之前相关的采购工程师对某个供应商是完全负责的( 包括、订单数量、质量),很容易出现腐败情况.而现在由供应商选择工程师小刘负责,质量由供应商质量工程师小李负责,订单数量由其他三位采购工程师分别负责,关系利益被分散后,将会有效阻截采购部门可能存在的腐败问题.
供应链管理论文范文结:
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