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让董事会硬起来万通雄起的秘密
万通是1991 年创办的,当时的企业叫全民联营,虽然这个“全民”一分钱也没出.注册的时候因为没有这方面的法律,没有办法注册成今天的有限责任公司或股份公司,只能注册成“全民联营”.我们当时做种衣剂,就是在种子外包一层膜,让它能够抗病毒、产量高.我们找到两家没有出钱的假全民企业盖章,当时也需要成立一个董事会.
回想起来,我们比其他公司更重视董事会,一开始做得就比别人认真,所以1993 年过渡到正式董事会的时候比较顺畅.那时我们的董事会有一个挂名的董事长,有全民单位背景,我任执行董事长,王功权任法人代表,而公司治理结构的重心是总经理.当时我没有做过生意,也没有做过房地产,而王功权做过公司经理,做过房地产,因此一定要让他来做.今天看来这些做法都是对的.
那时公司最大的官是法人代表,他比董事长重要.在当时的治理环境下,我们组成了一个骨干团队,成员包括我、王功权、刘军、王启富、潘石屹、易小迪,我们这6 个人也都是董事会成员.在民营企业早期,人们对这种形式上的董事会并没有什么概念,但知道谁重要.那时法人代表、总经理重要,出纳、办公室主任也重要,因为出纳管,办公室主任管公章.但董事会、董事长不重要,1993 年以前很多民营企业是没有董事会的.我们当时是在联营的形式下,才叫董事会的,也没有人太在意.
1993 年有《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）以后,董事会就变得正规了.在过渡期出了一个文件,是关于有限责任公司、股份公司、企业集团的条例,里面对董事会的规定增多了.我们1993 年3 月份组建万通集团时,依据的就是这个条例.从那时起,我由原来的执行董事长变成董事长,功权是总经理,但董事会的实际工作内容基本上是原来的延续.只是人员方面有些变动,以前没有出资、挂名的人都没有了,就剩下我们实际出资和运行公司的6 个人和少数其他投资者.《公司法》出来以后有一个特别规定,即董事长必须是法人代表,于是公司的治理逐步由以总经理为核心过渡到以董事长为核心.
就万通来说,这个变化不那么明显,因为我们跟功权一直合作得很好,一直以6 个人为核心,每个人说话的权利是一样的.在按照《公司法》来规范董事会之前,我们已经向有关部门报批,确认我们是一个私人合伙的集体企业,并明确了各自的产权关系,采取了平均分配的方法.大家凑了两三万元钱,当时并不知道哪个算股本,哪个算债务.我们那时的合作,缺了任何一个角色都不会有这样的结果.大家在董事会讲话的分量是一样的,每个人的含金量也是一样的.
在董事会正式发挥作用之前,我们一直有这样的习惯和约定,使得后来的过渡很顺利.那时,我们提倡不能有第二利益来源,从来没有为金钱的事情操过心.大家都在谈理想、谈工作,我们还约定绝不改变身份,人在阵地在.前些年,有一次我跟潘石屹一块儿去台湾,我问他：跟张欣结婚以后,张欣拿着外籍身份,你身份变了吗？他说：没有,你们都不变,我也不变.
1992 年,经过认真讨论,平均年龄也就20 多岁的我们写了一篇文章——《披荆斩棘,共赴未来》,确定了合作的思想基础、利益基础,非常理性.1993 年《公司法》出来以后,我们没有经历利益上的震荡、观念上的冲突,直接把合伙人关系延伸到董事会.
董事会逐步由名义上的变成法律上的,同时也由软的逐步变成硬的.1993 年以后,公司的任何决定都是由董事会做出的.我们这6 个人最初叫常务董事,以区别于其他几个董事,强调我们的重要性.从那以后董事会就变硬了,因为《公司法》明确规定公司决策的核心是董事会,而不是经理会.
《公司法》非常清楚地规定了董事会能做的7 件事情,包括投资决策、预算等,其中特别重要的是高管的提名权.在此之前是大家协商,没有条文明确规定谁当董事长、谁当总经理；现在的《公司法》仍有一个遗漏,即没有规定董事长的提名办法,但规定了董事长提名总经理、总经理提名副总经理的程序,但这些都要经董事会讨论批准.
治理结构的重心转到董事会,出纳、办公室主任就不再像以前那么重要.董事会构成,也就是什么样的人可以进董事会变得很重要,因为董事会是票决制,要数人头的.《公司法》规定董事会人数最多在13 ～ 15 人之间,需要大家举手表决问题.如果发生诉讼,董事会成员表决通过的决定是要作为裁决依据的,因此公司章程里必须写清楚董事会成员的人数.一旦万通地产公司的董事会人数有变化,那公司章程就得跟着变更,因为将来要举手表决的就是这些人,这是他们法定的权利,所以,董事会成员的增减有时会是一件大费周折的工作.
万通成立初期是在不断探讨董事会的构成以及越来越细的规定中改善治理结构的.比如董事会人数到底应该设计成单数还是双数,这件事很重要,因为它牵扯到董事会的艺术.大家普遍认为应该是单数,这样可以自然产生多数和少数,而董事会的规则通常是多数过半就有效.后来我们也设计过双数,这种情况下,董事长在赞成票数与反对票数相同的时候可以多投一票,也就是说他有两票,这样的设计就加大了董事长的权重.万通创建初期的骨干有6 个人,是双数,所以有一个阶段我可以多投一票；后来创建董事会时,股东派出董事占到多数,我这多的一票就没有了.
经理人员要不要参加董事会？曾经有一段时间,我们有很多经理人员参加董事会,有总经理、副总经理、总经理助理,他们同时又是常务董事.后来我们发现,如果很多经理人员参加董事会,董事会治理上就会出现悖论,因为总经理是董事长提名,副总经理是总经理提名、董事会批准的,如果这个副总经理同时又是董事,那么他们就可以串通起来,让董事会不能罢免他；董事会没办法做出罢免决定,这个副总就可以为所欲为.所以,后来我们规定只有总经理可以进董事会,这样保证副总是在董事会的任命下产生.
董事会现在是越来越重要、越来越硬了,主要原因是投资人财产意识的觉醒和对出资人权利及责任的坚守.为什么以前大家觉得董事会不重要呢？因为股东及董事们对财产的意识都不清楚,比如1991年我们办公司时,没有人想着自己赚钱,我们的共同目标是生存.在那个年代,生存是我们首要或者说是唯一的目标.在共同为这个目标努力工作的同时,我们每天开会都在讲理想,都在探讨在别人眼里有点虚的事.公司开会时我们也会谈财务、资金,但很少把这种事直接跟个人对财产的权利对应起来.
1998 年以后,伴随着个人财产意识的觉醒,人们对于董事会说话的权利要求越来越清晰.大家开始计算自己代表多少钱,这个事情做完后个人的财富会改变多少等等.那时整个中国经济进入快速的财富创造期,出现了个人财富的排行榜,出现了汽车、房子、奢侈品等,大家发现钱很重要,不光能解决吃饭问题,还能炫耀,还能搞定很多事、变成实现个人梦想的舞台.这些因素使大家在董事会上说话的权利和责任意识日益加强,也要求各自说的话越来越认真,而且必须要有价值,因为说错说对会直接影响到个人的利益.
就外部原因而言,法律的强制性也在起作用.比如打官司时,董事会到底有没有决议,对法院仲裁结果至关重要.对于民营企业,打官司时最能体现董事会价值,平时股东之间大家都好商量,如果哪天公司有一笔钱被某股东拿走,要是董事会有签字,这算股东之间的纠纷；没有签字就叫侵占,在这种情况下可以他,可以抓他.据我了解,一些民营企业有董事会,但平时不怎么开.从规范治理角度来说,拿走任何一笔钱,如奖金、赠予、分红等,都得有董事会决议.比如我们当时个人没钱买房子,公司就买了一批恩济花园的房子奖励给高管,这件事就需要董事会决议.如果董事会决议通过了,那这件事就是合法的,否则就算侵占.这时董事会真是太重要了.
我对董事会规范化这事比较看重.我们曾与别人有一个合作,合作一段时间后要开董事会.我们是小股东,那边有大股东,大股东也是民营公司.我是召集人,出面与他们约好开会时间和地点.结果到了开会那天,没人主持会议,事先也没准备很规范的文件,开会之前也没说清楚哪些人出席,会议现场什么人都有,整个会议进程中,大家都嘻嘻哈哈地聊天.
这件事情发生之后,我直接跟对方说我们不参加这个项目,后来我们退出了这个投资.因为我觉得,如果一开始董事会、股东会等管理不规范,没有规范化意识,而且又是好几方在合作,将来一定会吵架的,而且吵起架来最后都没有一个标准.所以在公司治理上,我们特别敏感,也特別规范、自信,当然这与我们早期有很多事在治理不规范上吃过亏也有关.
在公司的外部合作中,董事会很重要,而诉讼、实际经营运作、对上市公司管理规范及透明度方面,对董事会的要求也越来越多.在外部运作过程中,董事会通过的法律文件越来越重要,而经理会的东西一般不太重要.这导致了权力中心逐步转移到董事会.比如给员工加工资这件事,总经理能决定某个员工的薪资标准,但员工的整个薪酬体系他是没法调整的,这件事得要董事会点头.此外,总经理、副总经理的工资也不是他们自己可以定的,需要由董事会决定,年底发放奖金的额度也是董事会定,但具体分给每个人多少可以由总经理做主.我们每年年底开董事会时,许总会告诉我给员工的奖金总数,具体发给每个人多少我并不知道,董事会也不过问.但给高官发放奖金的数额则要等到年报审计出来以后,根据业绩再经董事会批准.
再有就是投资,按照《公司法》,投资任何项目都要经董事会批准,总经理本人没有决定权说要投什么项目.如果要进行项目投标,董事会事先会给总经理授权.
风险投资机制进入中国以后,董事会变得更重要.2000 年亚信科技公司在美上市以后,带动了大量国外风险投资进入中国,并让我们知道团队比钱重要.以前大家认为在投资中钱比人重要,有钱就了不起；项目也很重要,有项目就可以赚钱.而风险投资的观念是人比钱重要.
我们是第一个投资亚信的,在亚信的注册、创业方面也帮了忙.它是由中国留学生创立的,后来在纳斯达克上市,身价一下就上升到好几亿美元.亚信创立之初,我们在心理上有很大优势,一直认为钱最大,所以当他们让我们按照14 元/ 股的参与增资扩股时,我们觉得他们很不够哥们儿.我们是在他们最缺资金的时候投了第一笔钱,才过了不到一年,怎么就变成每股14 元钱了呢？况且他们的利润、资产规模也比我们小很多.亚信说在美国就是这样,他们的团队值钱.最后因意见达不成一致,在只赚了3 倍的情况下我们就退出了.如果当时没有退出,现在至少能赚一亿美元.后来我们才发现,在风险投资领域,这十几元钱一股的代表的是对人的信任,对团队未来创造财富能力的信任.正因为这样,风险投资进来的时候,董事会才会如此受重视.因为在董事会里,不仅有团队,还有投资方、独立人士,这是公司未来发展的资源,这个架构非常讲究.
在通常情况下,风险投资进入以后,公司会让创始人继续担任董事长,以保持他在权力核心当中的主导作用——这是很重要的.也有一些创业者在风险投资进入后经营失败,于是就会出现董事会和团队之间博弈的现象,最后在董事会里决胜负,把不合适的人赶走.当年新浪就是这样把王志东请走的,虽然王志东是公司的创办人.新浪发生的这个事件,让大家都开始关注董事会的重要性.
总之,现在权力越来越集中于董事会,在资本市场上更是这样,政府对上市公司的监管包括高管、经理会,重点是董事会,对董事会的会议记录、信息披露、审计,董事会专业委员会的设立、关联交易、任职资格等要求越来越复杂.显然,越是这样,越能凸显出董事会的重要性.
我参加独立董事考试时,其中有个问题是：董事会是公司治理当中的决策中心还是权力机构？正确的答案是：董事会不是权力机构,股东会是权力机构,董事会是决策中心；董事会在股东会闭会期间,受股东委托形成权力决策中心,建立一套决策机制代表股东利益.
（摘自中信出版集团《理想丰满》 作者：冯仑）
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