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放大自身价值点以服务链接用户
自去年年底总理提出消费升级之后,受消费升级大环境的影响,整个社会也开始关注服务升级.家电电商领域的龙头,京东、苏宁等企业已经开始进行服务升级.此外,还有一些家电品牌的售后服务公司,如海尔的顺,美的的洗悦家,长虹的快e点,都在关注家电的后服务市场,涵盖家电保养、安装、维修、回收、以旧换新等,那么种种模式的差异之处在哪里呢？
平台类服务商贵在发挥流量入口的职能
苏宁帮客,京东、天猫等均属电商模式的服务平台,目前几乎所有品类的服务都在做,但主要在做流量入口,具体的服务落地都需要合作其它的服务商来承载.此外,还有百度、腾讯等互联网平台.他们的职能主要是做导流,不会再去做下游的落地服务.因为中国的互联网及移动互联网流量主要集中在这几家手中,没有必要再做下一层更苦更累的工作,只需要发挥平台流量的优势即可.
苏宁帮客因为本身就有安装维修业务,且有自己的团队,因此管控更严格.而京东、天猫则分别通过汪师傅、喵师傅,以核销的方式来监控售后服务情况,如汪师傅为保障消费者最后一公里服务完成情况,为京东平台商家所委托的服务业人员提供核销功能,通过买家提供的服务确认码,完成核销,回传完成信息.创新服务升级已开始成为家电网购市场整体消费升级的新焦点.
51快修以及58同城也有家电的维修业务,这类平台更大的作用是做链接关系,类似中介,让用户和和维修师傅都在其平台注册,当有业务时,派给注册的师傅.因为平台对技师的管理太过于松散,消费者的体验不太好.且对过于复杂的维修,因为师傅没有相应的维修技能,但注册时夸大了自身的水平,再加上管控不是很精准,最终成交率较低.就是因为这种模式既没有提高效率,也没有降低成本,就是为需求双方牵了一下线,甚至可以说就是把以前楼道里贴小广告的人给整合到平台上而已.因此发展前景还需要进一步观察.
行业里一些以O2O模式做清洗的服务平台,如轻松到家和木瓜清洗,因为清洗业务有限.对于空调而言,每年基本上也就做一次,做两次就算是多的.其它家电产品,如冰箱、洗衣机,消费者的清洗意识不强.烟机频率稍高.以这样的频率去铺市场,做服务,没有办法达到一定规模.这样的市场如果通过资本性运作,很难撬动市场,坚持到最后.
对服务行业而言,做平台要解决流量的问题,如果解决不了流量的问题,就要靠技术和专业技能做垂直深度服务.
传统服务商贵在做好深度服务
无论平台商接多少广泛的后家电市场服务业务,也需要服务商实现最后一公里的上门服务.对服务商来讲,是做规模性公司还是做利润性公司,一定要考虑清楚定位.小型的公司要在垂直领域做深做专,具体的服务商,如格力的某个门店,在目前的市场环境下,也要有转型意识.因为一些品牌认为前端的增长性不好,就决定来做后端.
如长虹快e点平台,年流水做到几亿元,承接长虹的所有家电售后服务,同时也承接第三方.做家电品牌的售后,与海尔顺一样,一定要做到覆盖面广,网点多,家电服务品类全.如以前一些做壁挂炉的厂家,决定把壁挂炉的后市场也做一下,但因为精力和关注度,而没坚持到最后.未来的发展一定是专业细分的,不可能做全产业链.手机行业的华为之所以成功,就是因为重视研发上的投资,赢得了产品的品质以及持续更新.
对一般的服务商而言,不可能做流量平台,因为无论如何也做不过互联网平台,所以和互联网平台是上下游生态合作的关系.要重点做垂直领域服务落地的事情,专注于某个领域做深,通过自身的专业优势,做好服务的承载.如放心修作为暖通和新风行业的服务商,CEO张雷一直认为他们提供的是重度服务,因为一台服务设备达好几万元,每个服务技师都要配车,上门服务要一到两星期,技术也都是在这个行业摸爬滚打很多年的专业技师,属于高工.行业对技术沉淀,人才的要求较高,有一个很强的专业技术门槛.
解决服务行业人才培训和管理的痛点问题
服务行业本身的痛点在哪里？很多服务商认为是服务技师的管理问题.整个中国服务行业的管理水平较低,因为在以前的经济社会中,服务的比重较低.很多传统的服务商本身也是经销商,做销售的同时也做服务.
如北京格力的经销商一年销售额达2亿元,以前主要将精力放在销售端,但随着市场的销售越来越大,服务需求也越来越大,就成立了售后服务部门.但售后服务部门通常是从服务基层做起来的,服务能力较高,管理水平较差,更不要提专业的管理思路和方法.
中国家电业做销售,以前主要依靠厂家的资源,或者拿着下游的资源去做经营,因为在传统的零售模式下,粗放式的经营管理也能达到较好盈利,于是就没有想过通过管理获取更大的价值,行业都是粗放式的管理模式,并且形成了固定思维模式.这与中国的民营企业发展历程也有必然的因果关系.
但传统的管理模式,通常一个人最多可以管理六个人,多于六个人时,必须要靠管理制度去做管理,如果一个服务平台可系统的输出管理模式,帮助合作的服务商管理现有的服务技师,那么就一定有其市场价值.其实在管理上,人的管理是横向的,纵向上可通过工单的方式做标准化管理,简化管理环节.
但还存在一个问题,整个行业对服务技师的需求量在增加.这也是因为大家都在提服务升级,对服务端的需求变大了.但是中国人口结构的变化,普遍认为服务技师是又苦又累的工作,使得技师的数量越来越少.与此同时,也因为掌握一门专业的技术较慢,而社会又滋生了很多的新兴行业,不需要特别多的技术.如,快递等.一方面是国家政策引导的问题,同时也是社会价值观取向的问题,
传统的服务商一是要解决自身的管理问题,在把人管理好,把服务做好的基础上降低服务成本.第二就是解决人力资源的问题.如果服务商能够保证工单量,且也可以把人管理好,就会较好的提升竞争力.那么如何解决呢？随着国家对技工类人才培养和教育的重视,一些服务平台开始与一些高职院校合作,做定向输送人才输出的服务,如放心修平台与20多个高职院校合作,向京东输送,同时也向社会输出各种服务类人才.
加大职业培训,做人才教育有个时间过程,可能需要一到两年的时间.但可以先通过智能化来解决一些人工,如等工作.
创造出更多的附加值以服务去链接用户
最终到客户家里的服务是非常复杂的,维修和安装会牵涉到很多方面.如有些安装类产品会牵涉到水、电、气的安全,以及施工质量问题、管理上的收费等等,如果用的是加盟的服务商,还牵涉到乱收费的问题.好在现在一些平台提出了全包性的服务收费标准,把服务收费前置,透明化,如有的平台推出的空调维修,只要不换压缩机、主板,就299元,一次性全包.
只要用户购买了某项服务,那么在服务完成之前,不能向用户收任何其它费用.如果没修好,直接承诺用户换新机,不会出现先收50元的上门费,最后到用户家中,因为各种检查等情况,最终收到400~500元.修完之后,过两天,机器又出现问题,还需要收费.不管是自营团队,还是加盟团队,在上门时都要做到这种收费的管理,并将这种服务理念是贯穿到所有的服务产品中.
那么什么是服务升级呢？仅仅是把服务流程做得更为标准化,规范化,如上门带鞋套,上门技师用移动互联网APP使得服务的过程和收费更加透明化,这些都是实际服务过程的提升,当然是很必要的.但这种上门服务的标准化、透明化只是其中的一个点,更大的价值是细分领域的深度服务,把服务变成链接关系,实现服务价值.
去年,因为日本的马桶盖事件使得整个社会都在谈工匠精神.其实,体力劳动和脑力劳动都是一种服务,贵在看如何提取其附加值.同样是一个马桶盖,在国内与国外的差异很大,差距就是因为有更多的附加值在内.附加的服务价值贵在通过服务来建立链接关系.
以前我们购物,只能从经销商处买,或者只能从终端卖场里买,没有其它更多的渠道.但随着互联网和移动互联网的发展,使得信息的透明化越来越高,中间商越来越少.甚至最终消费者的需求可能直接发到工厂,这就是所谓的生产.其实最终用户并不关注产品是哪个工厂生产的,而是关注是谁给的服务.
传统链条关系被改变,这时就需要重塑产业链,且以服务去做链接关系.
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