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海外工程项目劳务用工属地化管理
进入21世纪之后,经济全球化逐渐成为不可逆转的趋势,大量中国企业开始进入国际舞台.而在国家“一带一路”倡议以及“走出去”战略的引领下,“中国对外承包工程和咨询业务总量规模持续快速扩大,实现跳跃式增长”.这种跳跃式的增长,一方面迅速打开了海外市场,并且占据了越来越大的市场份额.但另一方面,许多企业在项目管理和经营建设上仍存在一些问题,劳务用工过程中产生的矛盾就是问题之一.
一、劳务用工属地化管理的必要性
据国家商务部的统计显示,2017年上半年,我国共有在外各类劳务人员91.7万人.而从近几年海外用工的实际来看,现阶段海外市场劳务用工的矛盾主要集中于以下两个方面：第一,用人成本高.由于海外劳务员工的准入限制,中方员工签证过程复杂,且会增加企业工资支出,造成用人成本增高.第二,适应周期长.中方员工在海外用工环境中会面对文化氛围和气候环境的不适应,会经历较长的适应周期,难以在短时间内提高工作效率.
由于上述原因,属地化管理成为中国企业“走出去”以及“一带一路”背景下实现企业人力资源管理升级的重要途径.属地化管理,简而言之,即在哪里开拓业务,就在哪里挖掘人力资源,强调的是利用当地劳务资源来满足生产建设的需要.“企业的目标最终将通过其最有价值的资源—它的员工—来实现”,正如学者赵小鸥所说,“实施人力资源属地化管理是企业和东道主实现双赢的必然选择；实施人力资源属地化管理是企业进行海外经营、加快国际化进程的必由之路；实施人力资源属地化管理是企业在海外市场塑造友好形象的‘快捷键’”.在海外市场不断扩大的新形势下,劳务员工属地化管理逐渐成为一种新趋势.
二、劳务用工属地化管理的对策研究
（一）构建合理的劳务用工体系.根据海外劳务用工的层次,按照工程项目的实际状况和当地的法律法规以及国家政策进行劳务用工体系的构造.在普通劳务资源层面,可与当地的劳务公司合作,充分利用具有劳务用工成本优势的劳动资源,挖掘技能人手；在管理阶层,也可以选择一定比例的熟知当地国情政策的属地化管理人才,做好诸如市场拓展、商务谈判等相关工作.
（二）强化属地化管理意识.面对“走出去”和“一带一路”提出的新要求,传统的管理思想所指导的人力资源管理工作必然会出现无法满足市场战略需求的情况,进而影响企业的业务拓展及持续发展.因此,在海外工程的劳务用工管理过程中,必须转变传统的管理思想,在劳务人员的挖掘与聘用过程中强化属地化管理意识,提高人力资源管理水平.
（三）做好法律风险防范.由于各个国家对于招聘、薪酬、劳务派遣、劳动争议在法律层面的规定不尽一致,尤其是加班和劳动保障等相关问题同国内有较大差别,为避免因此引起的法律风险,在进行属地化管理时,一定要充分研究相关法律法规,从源头上消除可能存在的法律隐患,从专业的角度构建法律法规防范体系.
三、提升劳务用工属地化管理能力的注意事项
（一）健全体系,完善制度.做好劳务用工的属地化管理首先要做到梳理现行的人力资源管理制度,通过完善的制度来支撑属地化管理体系.最终用体系和制度来培育良好的企业文化,从而规范劳务人员的行为,提升工作效率.
（二）重视培训,培养人才.通过完善的培训体系和先进的培训手段,加强对本地雇员的培训,通过引入具备一定项目管理水平的本地雇员,增强管理队伍的活力,以多元复合型的管理队伍来提升应对复杂局面的能力,增强管理效率.
（三）转变方式,优化机构.属地化管理对于人力资源管理模式提出了更高的要求,必须以更加精细的管理方式来对本地雇员进行合理化、人性化的管理,并且适当地增加本地雇员的比例,充分发挥本地劳务资源的价值和优势.
（四）充分评估,控制风险.在海外工程项目建设伊始,就应该针对劳务用工属地化管理进行充分评估.变被动为主动,在整体用工计划、法律法规风险方面进行细致研究,通过充分有效的应对方案控制和防范可能存在的各种风险.除上述措施外,作为政策制定者和宏观管控者,政府部门有责任对海外工程劳务用工进行有效引导,并架设起同海外工程所在国的沟通桥梁,为劳务用工属地化管理营造良好的政策氛围和体制环境,在此基础上尽可能多的履行对工程所在国的社会责任,实现双赢.
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