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大梦想的基石

全球知名管理大师吉姆·柯林斯第一次见到日后的巴西首富雷曼,是20 世纪90 年代早期,在斯坦福商学院的教室里.柯林斯日后回忆,认为那是“他一生中最激动人心的事业上的友谊”的起点.

当时雷曼的公司叫作加兰蒂亚,被福布斯称为“巴西的高盛”,是拉丁美洲最大的投资引擎之一.1998 年,东南亚金融危机的蝴蝶效应引发了巴西股灾,加兰蒂亚被重创,以近7 亿美元出售给了雷曼的老东家瑞士信贷.雷曼在自己创办的银行工作了27年后,不得不重新定义自己以及他的两个合伙人(另两位是马塞尔和贝托)在投资中的新角色.好在,三人早在1993 年便创立了私募股权基金公司GP 资本.GP 就是“加兰蒂亚”和“合伙人”的首字母,所谓的3G 既可指代巴西三杰,也可指代3G 资本.三人中,雷曼负责战略指导,马塞尔负责交易业务,贝托负责新业务,分工明确.

2014 年,3G 资本拥有的汉堡王宣布收购加拿大提姆霍顿咖啡连锁店集团,新公司成为仅次于百胜和麦当劳的世界第三大快餐公司.2015 年,他们又拿下了卡夫亨氏集团,新公司成为全球第五的食品和饮品公司.2016 年,一直与他们联手的巴菲特盛赞3G 资本:“他们的方法一直以来都非常地成功,通过并购能减少不必要的机会成本,然后迅速完成工作”.不同的是,巴菲特只投资,不经营;而3G 资本不仅要投资要控股,还要经营.

尤其值得一提的是,他们在啤酒市场已经大展拳脚20 多年了.1989年,加兰蒂亚买下了当时的巴西啤酒巨头博浪,并将马塞尔空投去改造它的管理体系.他带着一支几十人的队伍,每人专司其职,里面就有日后成为百威英博CEO 的薄睿拓,当时他负责创建管控模型.1999 年,博浪和南极洲啤酒宣布合并为全球销量第五的美洲饮料公司.2004 年,它们与世界第三大啤酒公司—比利时的英特布鲁合并,改名英博.自降生之日起就是全球老大的新公司,利润在2005 年至2007 年间增长了近150%.2008 年英博买下美国的百威啤酒(AB),新公司更名为百威英博.而到了2015 年,正当中国双十一淘宝如火如荼进行的那一天,百威英博宣布将花费1 000 多亿美元收购全球啤酒老二南非米勒,这成为有史以来全球规模第三的大并购.一步一个脚印坚定向前,这是一条清晰的时间轴,贯穿于3G 的梦想之路.而成为世界最大啤酒商的所有者,正是巴西三杰的大梦想.

柯林斯为《Dream Big:3G 资本帝国》的推荐语中说他们“与华特. 迪士尼,亨利. 福特,山姆. 沃尔顿,盛田昭夫以及史蒂夫. 乔布斯这样的商界奇才可以并肩,共同跻身伟大的梦想家队伍”.相对其他几位如雷贯耳的大名,3G 极为低调.本刊采访了百威英博亚太区副总裁王仁荣先生,他同时也是这本书的译者.在他的言谈举止中,处处印证了书中3G 资本的经营之道.

零基预算,让成本减到极致

采访在一个小会议室举行,王仁荣穿着格子衬衫,语速很快.“我们都是在大开间办公,我也没有独立办公室.就连助理都是和亚太总裁共用的.”他向记者提到了3G 最有名的成本控制工具“零基预算”( zerobased budget,简称ZBB),这是一个非常强大的、有效的管理工具,用来控制公司成本,特别是固定成本这一块.大多数公司做下一年度预算时,都是根据今年的经营情况,设定一定比例增加或者递减.但零基预算,顾名思义,抛弃所有这些,完全根据实际的下一年度工作目标和计划,从零做起,没有预算则不能开销.这就迫使公司对未来一年的工作计划必须严肃认真、细致周详,否则预算外项目要么没有资金支持,要么自己勒紧裤带从别的项目中省出钱来进行该项目.“必须一一对应,到什么程度?差旅也是零基预算.比如国际差旅假设去纽约两趟,去印度三趟,好了,这就给你的老板一个机会来挑战你,为什么要去纽约两趟?告诉我理由.第二趟可以不要去.假如预算的时候报的只是个比例,那老板就没办法挑战你,对不对?”

零基预算还表现在跨部门的管控上,“比如我这边控制着所有对外沟通项费用以及法律项费用,那意味着我负责控制公司任何人对外沟通及法律项目费用,不单覆盖我自己部门,而且覆盖全公司.这就很厉害了,它是跨部门的.公司甚至规定一个员工一个月只允许打印20 张纸,超过了就要另批,因为办公用品的费用也是专部门专人负责.在差旅规定中,所有机票都要提前7 天预订.否则就要特批,每个部门只给少量的特批名额.可以部门间借名额,但下次还得还.”零基预算已经让公司的成本控制做到了极致,但这还不够,还要挤压,因为百威英博的文化基因中自带永不满足.这就意味着,如果今年比去年省10%,明年则是在今年基础上再省10%.这样成本就越来越低.

书中谈到了零基预算的历史,它在1998 年的博浪啤酒实施,最初是一项没有退路的“军事行动”.彼时博浪啤酒利润下滑,马塞尔请教了法尔考和皮埃里尼.前者是巴西顶尖的管理专家,后者曾在麦肯锡担任顾问,还是3G 的前合伙人.他们从全球最知名的成本削减程序中找到灵感,创建了ZBB .从那以后,任何成本,从投入、出行、手机的使用再到IT的采购,都必须符合规定.一开始,大家仍然认为所有的目标都会不了了之,但在解雇了5 名不守规定的经理后,从上到下都知道这次动真格了.于是零基预算成为了3G 的基因,一路跟随至今.到了收购百威时,有人攻击他们,因为成本控制,更换了啤酒花供应商,导致啤酒口味改变.对此,王仁荣表示:“坦率地说,内部员工也有一些人不喜欢ZBB.外部呢?供应商要提供最好的产品和服务,还得是最便宜的价钱,最长的付款期.供应商之间自由竞争,有的人不能承受,可能就会起风波.”

但他更想强调的是,在百威英博, 除了ZBB, 他们还有CCW 循环,也就是成本—连接—赢取(costconnect win).ZBB 绝不是牺牲质量,牺牲形象,省下的钱其实都花到品牌打造、工艺更新、产品创新等环节上了.作为啤酒公司,市场营销投入巨大,“我们再困难,也看不到我们减这一块的费用.该省的钱要省,该花的钱要花”.

量化的“接球”制度

百威英博是高度的目标管理公司.王仁荣选用了“极端”这个词来描述,从CEO 到工厂的一线工人,无一例外都有自己的量化指标.如果目标不能量化,每个人都会说“尽力”,但因为无法考核使得目标流产,最后不了了之.即便某人是负责企业社会责任这样难以量化的工作,目标也得量化,比方说企业声誉提高了多少点.公司会找PWC 或者KPMG等中介机构来对企业社会责任的项目进行考核.这套考核体系,就是3G在公司中普遍推行的法尔考管理模型PDCA,意即计划(plan)- 执行(do)-检查(check)- 纠正(act).

“我们常说没有功劳也有苦劳,在我们这儿没这回事.昨天你是一个冉冉升起的明星,今年业绩不好,明年就看不到你了.业绩导向太厉害,同事工作压力巨大.你看我们天天穿运动装、球鞋,很休闲,大家沟通很方便,坐在一起,没有独立办公室.但这都是表象.去年是我在公司十几年中最辛苦的一年,因为百威英博并购了南非米勒,两者合并后的新公司将生产全球约三分之一的啤酒.而我这边的任务是要让华润买回49% 的雪花啤酒股份并应对亚太区的反垄断调查,谈判异常艰难,中国无意间成为这一跨世纪并购大案的最后一道关卡.最后虽然商务部批准了,但因为未能按目标设定的日期得到批准,我的奖金仍然是零.可是大家的文化认同感很强,也没有人去挑战或争执.”王仁荣咂摸起去年的硬仗,五味杂陈.

公司在目标考核上没有妥协,而且会审计.一旦审计出下级没完成,而直属上级打马虎眼过了,双方奖金都要扣掉.网上随机抽查,目标完成必须要附证据以便核对.每一年,公司都会花比较长的时间来设定目标,要确保最高层的战略规划、重点、预算、任务一层一层分解到下面.这在百威英博被称为接球(catchball).王仁荣拿自己举例,“我上面是全球首席法律及企业事务官,他扔一个球给我,我接住,然后告诉亚太区总裁我接住的球的内容,他那边还有别的内容一起放进来,这样才能成为我的目标.”

在百威英博,完不成目标是常态,倘若有人说100% 完成了目标,大家甚至会起哄,会质疑其目标是否定得太低了.中国古语道,取法乎上得乎中.目标设得高,就算达不到100%,达到80% 对公司来说就已经是很好的事情.这和雷曼的思路,要有远大梦想也是一致的.

“马塞尔说,你需要每年裁掉10% 的人,因为这些人就像是枯枝一样需要修剪.”面对书中这样的描述,王仁荣特意强调了百威英博看待员工是两方面,一是绩效完成度,二是文化契合度.如果一个员工很有主人翁精神,当业绩不行,公司会提供6 个月时间供其去改进.如果没有主人翁精神,业绩又不好,那就立即出局了.“这个制度执行得很好.”王仁荣说,“十几年来,中国发展很快,所以过去团队一直在扩大.现在进入稳定期,员工数虽然在不断下降,效率却提高非常快.”

每天盯着公司股价的高管

严酷的目标考核,一开始阻力很大.

……马塞尔很快意识到,很多人会反对这些改变.为了说服管理层接受法尔考的指令,他决定将质量指数与他们的钱包挂钩.“上到总监,下到车间员工,马塞尔给所有在工厂工作的人员设立了目标:如果工厂在第一年没有达到50% 的质量目标,所有人都不会有奖金,”法尔考说道,“第二年他把目标提高到75%,第三年到95%.这足以消除我们的工作的任何阻力.”……

每个人的目标都与奖金挂钩.雷曼把加兰蒂亚的精英制度从投资行业扩大到啤酒和其他行业.他会选拔更多优秀的年轻人进来,让他们都有机会成为合伙人.这种在投行司空见惯的文化,在企业的日常经营这一块少有体现.绝大部分的公司都请职业经理人,很多公司也会给高管丰厚的回报.但在把管理层跟公司的效益捆绑在一起这方面,可能没有3G 走得远,没有他们勇敢,可能也没有那么慷慨.3G给高管的固定薪酬并没有那么高,但会给非常高的变动报酬.这完全取决于贡献,取决于企业绩效.如果绩效非常好,员工就可以用奖金去买公司的股票,公司会给员工相应的折扣.同时,公司也会给高管大量的期权.“所以很多高管每天都会看一下股价,然后你会知道个人的财富到哪里了,这也是很有趣的一个现象.”王仁荣笑道,“我们公司把一定级别以上的员工都叫合作伙伴,他们都有拿到公司股票、期权的机会.”

每年公司要付出巨大的资金来贯彻精英文化,但他们一如既往.

非典型巴西人

王仁荣回忆起与巴西三杰的第一次会面,那是2004 年.低调,务实的牛仔裤,普通的格子衬衫,扔在人海中就被淹没的那种.也难怪当年雷曼开着他的旧帕萨特在巴西的加油站附近遇到劫匪,那劫匪做梦也没想到自己放掉了一条“大鱼”.他们很少对外正式讲话,这本书的作者柯利娅在后记中提到,她一直没能等到合适的三杰答应采访的时间,或许永远等不到,所以她采用了迂回包抄式的写法.

三杰每次到中国,必然让亚太区、中国区管理层陪着去看市场.饭店、超市、酒吧都得去,如果他一定会知道,他会看定价,看陈列,看产品的生产日期,新鲜度到哪里.“经常走着走着就拐到边上一条街上去了,调研结束他都会给意见,绝不是做做样子.”三杰的务实让王仁荣印象深刻,“他们平时很谦和,但在业务这块毫无妥协,对管理层的压力也是很大的.”

一提到巴西,热情是撕不掉的标签.王仁荣说,十几年前去巴西,看到销售团队每天早上敲锣打鼓,仪式感很强.一张桌子一个团队,唱歌、跳舞.同时桌子边上堆着几箱啤酒,谁的箱子多,就是他前一天的业绩好,竞争就是这样白热化.但坦率地说,三杰和他的团队虽然号称是巴西人,但打上的更多的是3G 色彩.王仁荣摇摇头,“你见过巴西人很自律的吗?3G 就像半军事化出来的,我时常把美洲饮料当成黄埔军校,他里面出来的人就是一个思维,讲出来的话都一样.他们身上这种纯粹巴西的色彩我觉得还是比较淡,更多是高盛的投资理念和沃尔玛的经营理念的组合.他们是巴西的精英阶层,在美国受高等教育.要说巴西底色,或许是他们身上的活力,敢想、敢干、敢做大的梦、率性、勇于挑战自己、敢于发挥吧!他们可不是典型的巴西人.”

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