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长城汽车：中国自主品牌拓荒者
2018年7月,英国品牌评估机构Brand Finance发布“2018全球最具价值汽车品牌百强榜”,长城汽车旗下“哈弗”以68亿美元的品牌价值跃居榜单16位,相比2017年排名提升了13位,在中国汽车品牌中位居第一.
在长城汽车的业务版图中,哈弗销量在2017年一度冲到了百万辆,不仅成绩优异,而且几乎成为一张“王牌”.
30多年前,魏建军在对汽车产业前景进行理性判断之后,承包了从事汽车改装业务的长城工业公司,并顺利实现扭亏.30年多后,长城实现了从整车配套的零部件生产到拥有皮卡、SUV、轿车等整车生产制造能力的民营汽车企业.以哈弗为拳头的SUV,更是在竞争激烈的全球SUV市场打下—方天地,赢得认可与掌声.
跟随改革开放40年洪流,长城汽车从“皮卡之王”到“SUV领导者”,一步步实现了一个民营企业的跨越式成长,成为国产汽车的优秀代表.
长城汽车之所以能成功,魏建军说是国家创造了机遇.“改革开放、民营体制以及连美国都撑不起来的千万级市场,都是长城发展路上不可缺少的因素.”
“改装车”起步
40年前,改革开放大潮席卷中国大江南北.每个人、每座城市都被裹挟其中.
历史上,被称为“北控三关,南达九省,畿辅重地,都南屏翰”的河北保定也开始躁动……当地产生一个说法：这地方,物华天宝,人杰地灵,“注定要出能人！”
1990年,就冒出来一个“能人”.这个操着一口保定口音的河北人,带领着土生土长的长城汽车一路绝尘,不仅业务规模越做越大,而且在销售、利润、股价上均增长惊人,可圈可点,令一众国内外汽车品牌艳羡不已.
此人,就是长城汽车董事长魏建军.
长城汽车的前身,是魏建军的叔叔魏德良创办的集体所有制企,—一长城工业公司.早期主要从事汽车改装业务.1990年,魏德良因车祸去世,公司很快陷入经营困境,于是寻找承包人.
彼时,酷爱汽车的魏建军接手了这一摊子.同年7月,他担任公司总经理,开启了漫长的造车生涯……那一年,魏建军才26岁.
1990年,堪称中国汽车发展史上的里程碑：不仅有国家组建中国汽车工业总公司,鼓励和支持汽车业的大发展,而且德国大众、法国雪铁龙分别与中国的一汽、二汽组建合资公司,正式开始了汽车产业“以市场换技术”的历史进程.同年中国汽车产量突破50万辆……
很快,路上跑的进口轿车占了大多数.相传,—名汽车工程师在天安门数汽车,发现100辆中仅有3辆是国产车.在汽车“大跃进”的时代,“长城”能做什么?
“只能在细分市场寻求机会.”魏建军发觉,当时进口轿车很贵,如果做到亲民,肯定有市场.从没有造过车的魏建军看准了这个市场.
由于长城是改装车起家,所以魏建军的第一次“造车”也就从“改装”起步.他是一个学习能力超强的人,对技术也很痴迷.在1990-1995年间,他每天与工程技师和汽车专家泡在一起,拆解和了解各个品牌的汽车构造.
1993年,经过“手工拼装”（改造前桥和悬架制造技术,再加外购底盘）的第一批“长城轿车”问世了.一辆便宜到几万元的车子,一经推出便受到市场欢迎.
长城汽车就此“上道”.
创业初期,魏建军称没有什么远大的抱负与理想,就是“走一步看一步”——“摸着石头过河”,这也是那个年代中国老板创业的真实写照.好在他用了三年时间,便让公司扭亏为盈.
可是好日子不长,国家出台《汽车工业产业政策》,实行“目录制”管理,民营汽车企业生产的轿车被挡在了“目录”之外.
轿车做不成,对于魏建军和长城来说,等于前方断了路……打造“皮卡之王”
转机发生在1995年.
在一次泰国考察中,魏建军从马路上行驶的皮卡发现了一线生机.那个时候,皮卡在美国、欧洲,甚至东南亚等市场已经很普及,而在中国却是个“边缘产品”.
重要的是,一台进口皮卡的在二三十万元,国内普通消费者根本买不起.即使国内也有几家生产皮卡的企业,但基本集中在国有企业,由于市场开放程度不高,皮卡也停留在初级阶段. 经过一番详尽的调研之后,魏建军认定：皮卡是一个潜力巨大的市场.而且从资源、机制、生产条件、产品等综合因素来看,这个市场的竞争还比较弱.因此“大有干头”！
“如果生产一种10万元上下,质优价廉的皮卡车,—定会在市场上很有竞争力.”魏建军在长城内部发起指令：转型生产皮卡.
他们从绵阳采购了发动机,从唐山采购了变速箱,然后挖来同行的技术人员,在对皮卡汽车技术上的革新和外观上的改善之后,1995年3月终于推出了一款实用性较强的皮卡迪尔.
1996年5月,长城将皮卡推向市场,以远低于国外品牌的低价策略,面对小企业及个体户销售,结果一炮而红.
到1999年,随着第100万辆皮卡下线,长城皮卡成为国内市场销量冠军,此后产销量连年翻番,创下了惊人的增长速度.长城也逐渐成为生产皮卡的专业户,并由此树立了中国皮卡领域的“专家”形象.
现任长城汽车总裁王凤英在接受《中外管理》采访时坦言：“在那个年代,长城汽车没有做轿车的资质,当然也没有与国外品牌车企的合资资源.”但恰恰是这样的境遇,给长城汽车培养了一种独特的基因.
这个基因就是“专注”.“这个是我们可以PK一下的领域,我们就做皮卡这—样,肯定能把它做好.”王凤英说.
于是,长城汽车把企业资源聚焦在皮卡上,在一个“狭窄”的领域发起了攻势.那时,长城汽车找到一个可以直接PK的对象是中兴田野皮卡.
“因为对方是比较大的皮卡品牌,我们把它干倒,就等于干倒一片,实际上我们用了两年时间就把它干过了’做到了国内第一.”王凤英对此很自豪.
事实上,这个已经过去很久的胜利,对现在的长城汽车仍产生了深远影响_无论做什么品类,都要遵循一个最朴素的战略：聚焦.
经过五六年的“资本原始积累”后,长城皮卡在魏建军的主导下,以“三个月-变,一年一大变”的技术改进,奠定了其在皮卡市场的地位,连续19年在全国保持了市场占有率和销量第一的纪录.
在中国,长城皮卡成为中国皮卡市场的代名词.魏建军说：“—定程度上,长城汽车引导了中国市场对皮卡的需求.”截至目前,长城皮卡在中国市场的占有率达到了31%.
不仅国内畅销,长城皮卡还远销欧盟、东欧、亚太、非洲、东南亚、中南美洲及海等地区.成为名副其实的“皮卡之王”.
开辟suv跑道
2000年前后,跑向巅峰的长城皮卡,却遇到了—个很大的困扰：在北京、上海等一线大城市,皮卡限行.这对于长城汽车来说,仿佛再次走到了瓶颈. 魏建军将目光瞄准了另一个潜在领域：SUV.他的理由是,同样作为一个细分市场,SUV能够开进大城市,而且档次更高,利润也更丰厚.
当时的SUV市场,跟长城进入皮卡市场有些相像：市场销量很小,并-且被合资品牌占据,普遍在20万元以上.而基于SUV在欧美成熟市场的表现,魏建军断定：这是—片中国尚待开拓的蓝海.
并且他认为,10万元以下是一个空白,因此长城也可以切入这个市场空档.
将近两年的秘密准备,2002年6月,长城推出了售价8万余元的赛弗SUV,正式挺进大中城市市场.上市仅_年,赛弗SUV销量便超过了3万辆,迅速赢得用户的青睐.这再次验证了魏建军的战略眼光不俗.
次年,长城又将SUV品类细化,相继推出了功能、定位不同的赛影RUV、赛骏SUV等系列产品.在全国车市井喷的带动下,长城的SUV销量增长惊人,当年实现利润达5亿元.
回看—下,长城聚焦SUV,在很大程度上是其皮卡的成功策略在大城市的延伸：寻找细分市场,以低价策略,迅速占领中低端市场.
2003年12月,长城汽车在香港联合交易所主板正式挂牌交易(2333．HK),成为国内首家在香港H股上市的民营汽车企业.资料显示：在香港公开招股期间,长城汽车IPO获得超额认购682倍！直至如今,长城汽车在股市的表现依然不俗.
上市以后,随着中国汽车市场的爆发,长城也迎来了企业发展的新.除了皮卡连续多年领跑中国市场以外,长城后来生产的哈弗系列SUV,也助力其登上了SUV销量冠军的宝座.
在2017年魏建军的一次演讲中,他提到了．长城汽车发展史上的三次关键抉择,其中第一次就是选择一条腿走路,聚焦SUVo这是长城汽车发展史上具有决定性意义的一步棋.
迷雾中的新选择：聚焦战略
然而,在哈弗创造了销量奇迹后,长城没能“收住”,看到了轿车市场的火爆,于是2006年也开始涉足轿车.
“后来觉得轿车终归是汽车市场的主流,一个车企没做轿车好像没有高度似的.”王凤英曾对《中外管理》描述：“但是做了轿车后,发现没有做皮卡那么顺利,三下两下就成功了,反而遇到很多问题.”
最显著的问题,就是“投入很大,但是销售量、利润表现并不尽如人意”.
事实上,彼时的中国轿车市场,不仅有各大合资品牌的挤压,而且自主品牌的竞争也颇为激烈——这在本身技术实力就不强的情况下,使长城轿车走入到了—个“死穴”：拿什么优势来对抗竞争？
2008年,长城汽车接触、并引入了“定位之父”艾·里斯的定位理论,通过里斯（中国）伙伴“会诊”、“把脉”,重新明确业务方向,未来究竟要做什么.
“当时长城汽车在皮卡、SUV、MPV轿车领域都有做,但对于长城来讲,最有优势、最有机会的到底是什么产品？未来战略的选择必然是把资源放到这个产品上来.”
这一点,立刻触动了魏建军.他自己也感觉到：对于长城汽车来说,不适合为了“切入主流市场”而全面开花.为此,长城汽车需要做减法.
而根据里斯的分析,从美国汽车市场半个世纪的品类变化规律来看,SUV是最值得进行战略聚焦的品类.这对于长城汽车是最有前景的选择.
但此时,魏建军面临着百般纠结：长城汽车正准备投资100亿元建设轿车基地,内部已经反复动员,资金也已投入30亿,如果聚焦SUV,那么轿车生产线将来是要砍掉的！
“上一个新产品并不是那么难,去掉一个产品才是非常复杂,非常难抉择的.”魏建军感慨道.
然而,再难也要做选择.“多条腿走路,’有时会拖垮企业的经营.王凤英说,当时一个对世界汽车业影响深远的事隋震动了长城汽车,2009年正值全球金融危机袭来,美国汽车巨头的破产,给了他们很大的警示：“这么大的公司,不聚焦都会破产,这验证了定位理论的正确性.那个时候我们才彻底坚定了聚焦SUV的信心.”
在破与立之间,长城汽车最终作出了聚焦SUV的战略选择,不再开发轿车（只保留现有车型）.
长城汽车重新进行了品牌梳理：SUV领域用哈弗品牌,轿车领域用腾翼品牌,皮卡则用风骏品牌；每个品牌代表一个品类,每个品牌由专门的团队从产品开发到营销进行负责.
2010年,“先立后破”的推进策略初见成效.
以哈弗(Hal)为例：这个原本是2005年上市的品牌,曾经成为中国SUV自主品牌销量第一,但随着长城汽车开始做轿车,哈弗的后续产品没有跟上,最低谷时落到了销量排名第四的地步.但到2010年年底,长城汽车向SUV“倾斜”一年后,哈弗品牌的销量重回SUV自主品牌第一.
而此时,被誉为“神车”的哈弗H6还未上市.
根据里斯（中国）当时的研究：下一步SUV品类的成长,将得益于城市SUV.因此,在此前已有城市SUV研发计划的前提下,长城汽车进一步进行战略倾斜,转向加快研发城市SUV来.
哈弗H6在这样的战略背景下问市,并迅速成为SUV市场的明星车型,最好的时候月销达8万辆.光这一个车型就赛过很多车企所有车型一年的总销量,哈弗H6由此“封神”！
2016年,长城汽车营收近千亿,利润过百亿,战略大单品SUV销量超百万辆——这在红海竞争已到“深红”的中国汽车市场,堪称—枝独秀,甚至盖过合资品牌.
一个战略大单品的成功,让长城汽车成为业内最赚钱的公司,也让所有人被品类崛起的力量震撼.魏建军为此提出一个方向：SUV不做到全球第一,不再考虑推出轿车.
在这—点上,魏建军的理解更为深刻：“企业模式决定成败.美国的大型汽车企业,增长越来越慢,利润越来越低,实际上都是因为企业模式的问题.”别看美国大多数车企都是巨无霸,但其实是不聚焦的.其实放到国内汽车行业来看,情况大抵也是如此.
“聚焦才是先进的模式.”这位长城汽车的掌门人,魏建军谈起自己受益于聚焦战略,相当笃定：尽管饱受争议,但这是企业打造强大品牌的有效模式,我们应该不畏惧争议,坚决走自己的道路,勇敢地走下去.
“每天进步一点点”
很多人不解：在一个高度竞争的汽车市场,企业盈利水平已经很低,为什么长城汽车能做到利润百亿,遥遥领先于行业水平？
这与长城汽车—直执着地学习日企有关.“因为我们定位在制造,这方面日本企业做得好,我们就应该向它们学习.”魏建军说. 早在2004年,他到日本考察之后,决定引入丰田的TPS (Toyota´s Production System,即精益生产),然后带领长城人全员学习.
TPS的核心是全员参与,持续改善.“为了实现这样的目标,就需要全公司上下观念—致,都要有一个共同的语言那就是精益！”魏建军说.
在长城汽车,TPS不是被当作工具来用,而是“自上而下,领导主推；自下而上,培育未来”,深入企业内核中去的.
为了全面推进精益思想,长城汽车专门成立了精益管理部和精益推进部.前者的职能是总结经验和教训,然后制定下一步推广方案,再负责导入相关培训；后者则进行指导和监督,同时制定与之配套的奖惩制度,用指标拉动全员参与.
在推进过程中,每个员工都要把消除浪费作为立足点,分析和判断生产经营过程中的浪费问题,将其作为目标加以改善.10多年来,全员学习、推进精益生产的事例数不胜数,改善的“成果”都被摆在生产车间当样版展示.
员工每月必须提出合理化建议.改善建议—坦被采纳,则记录入档并与绩效挂钩,或者马上兑现奖励.这很好地解决了推动精益生产的动力问题.
对于学习TPS,魏建军的观点是“—定要学到底,全面学”.
他们对精益方式和观念的学习,已经到了疯狂的程度.魏建军到日本出差,花1万元买了一批精益生产的书籍,又花了30万请人翻译成中文,在公司内部全面展开学习.据说这些年来,有关丰田生产方式的书,长城员工都看遍了.
精益生产的观念已由原来的不积极、甚至抵触变为深入到了长城人的内心,如今员工的认知度、执行力越来越强,公司的运营效率也越来越高.
举个例子.在长城最老的工厂,最初的设计能力是1万台,推行精益生产方式两年后,2006年每月的生产能力提高到了3500台,一年就是4万台,比之前提升了4倍！
在魏建军眼里,“任何工作都永远有可改善的空间”,包括他自己在内,所有长城人都十分注重反省.做得再好也要自我反省,是不是再改善—点还能更好？
1996年就确立下来的“每天进步一点点”理念,长年累月,在长城汽车早已成为—种文化、—种价值观,也让“精益思想”无处不在地渗透到了企I的血液里.
当然,全员改善的实践,使长城汽车也获益不小.2016年其改善收益就达26亿元,2017年甚至提升到34亿元.
中国很多企业都在引入、学习精益生产,但并没有真正落到实处,因此学得不像.相比较来说,长城汽车在魏建军的挂帅下,以丰田为标杆,逐步形成了具有“长城特色”的精益管理模式……在国内汽车行业首屈一指！也在很大程度上保证了长城汽车在市场上的品质竞争力.
“双轮驱动”的长城汽车
在“2017年全球SUV品牌价值排名”中,哈弗品牌名列世界第四——_紧跟路虎、丰田和宝马之后,超越了福特、奥迪和本田.而在“2017全球SUV专项品牌力”排名中,哈弗品牌则提前到了第一的位置.
哈弗不仅连续14年取得销量冠军,而且聚焦SUV形成的全球性专项优势已经树立.
魏建军说,“造汽车挺自豪的,汽车产业竞争激烈,其中有很多乐趣.否则,如果没有竞争,也就没有压力了.压力越大,就越激发我们的干劲.”
其实,在SUV领域取得领导地位以后,魏建军思考的就是下一步如何“晋级”.他分析：从SUV车型的销量排名上看,在15万-20万元的SUV销量很大,总体利润可观,但近些年来—直被外资品牌垄断.
哈弗suv此前定位在10万元左右,虽有利润,但未来成长有限,加上哈弗H8在市场上的失利,让魏建军也开始正视市场现实.老百姓消费正在升级,但也更倾向于“性价比”更好的车子.
魏建军决定再次发起挑战：开始“品牌高端化”的尝试,以期“终结外资品牌的暴利时代”——于是有了今天WEY的诞生.
早在2013年底到2014年初,长城汽车高层就已经形成了一个共识：高端SUV须启用一个新品牌.在当时的战略规划中,核心集中在两方面：一是时机,二是做法.时机就是哈弗品牌对于长城汽车真正发挥“主干”功能之后；做法则是为高端SUV推出新的品牌.
这些也是长城汽车听从了里斯方面的建议后,决定开始发起的进攻方向.魏建军说：“长城完全具备了进行战略升级、打造新品牌的基础.”
2016年年底,酝酿已久的长城汽车发布中国首个豪华SUV品牌——WEY,成为第一款以创始人姓氏（魏）命名的中国汽车品牌.而“豪华SUV”+“15万-20万元”的合理定位,让这个新品牌拥有了独特竞争力,直接与一众外资品牌“交火”.
短短半年,WEY的客户预付款订单已经突破两万辆.而且在VV7车型的订单中,90%的订单是裸车18.88万元、落地价21.4沅的顶配车型.这意味着中国自主品牌终于成功脱离原有区间,向高端SUV的区间发力.
而定位于中国豪华SUV的WEY品牌,未来也将帮助长城汽车强化、提升SUV品类优势.
至此,“一条腿走路”的长城汽车,正式进入哈弗和WEY“双轮驱动”的发展阶段,也带动中国自主品牌汽车迈出了品牌高端化的一小步.
面对未来,魏建军有两大目标：
第一,让哈弗品牌发力海外,到2020年,哈弗H6要做全球SUV单品老大,年销量突破200万辆,“由中国第一做到全球第一”！
第二,由中国品牌做到全球品牌．赶超日韩,成为国际汽车行业的主力军.为此,“哈弗要进军最具挑战的美国市场,加快全球化的品牌进程.”
《公司的力量》中有一句话耐人寻味：“你能看到多远的过去,就能看到多远的未来！”风风雨雨近30年,长城汽车在改革开放进程中闯出了一方开阔的天地,未来还要在世界商业版图中继续摧城拔寨！
就在2018年7月初,在中德两国首脑的共同见证下,长城汽车与德国宝马签署合资协议,成立“光束汽车”——新合资公司将致力于新能源汽车的研发和生产.这可视为长城新能源汽车迈向国际化的“桥头堡”.
“中国汽车再过十年,绝对会创造下一个历史！”魏建军一句话,透露着他作为一个中国汽车人的自信与光芒！
责任编辑：李靖
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