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比亚迪欲告别垂直整合模式
王传福数次发飙推动史上最大转型,一方面引进外部供应商,一方面裁撤、合并旗下事业部
比亚迪正在推翻从电池时代到汽车时代一直坚持的垂直整合模式.
什么叫做垂直整合？简单说就是自己动手丰衣足食.比亚迪董事长王传福说过“我们造玻璃、轮胎、钢板之外汽车的所有东西”.用一个公式演示就是：比亚迪+福耀+中策+宝钢等于完整的汽车工业.
其实何止是汽车上的所有东西,比亚迪连生产汽车的设备工具也自己制造.
其实何止是设备工具,比亚迪连零部件的组件、材料都自己制造.曾有知名零部件供应商向《汽车商业评论》描述：“车上的电动控制器他们自己做；控制器里面有个核心的驱动模块我们都是买的,他们自己做；模块里面的半导体材料,他们都是自己做！”
再以动力电池为例,有些厂家只做总成、PACK,有些会与供应商一起做到模组、单体,而比亚迪的电池产业链是从锂矿开始的.
其实何止是制造领域.据媒体报道,比亚迪至少在一段时期内没有聘请过广告公司,所有广告自己制作.
重点来了——有迹象显示,王传福正在亲手拆解已建立超过20 年的垂直整合体系,重建比亚迪供应链.一方面引进外部供应商,一方面裁撤、合并旗下事业部,出售、关停内部配套企业.
订单像雪片般飞向供应商
“去年年底到今年年初,王传福基本上保持了每周见一个核心供应商的频率.”某供应商企业高管王朗告诉《汽车商业评论》他了解到的情况是,比亚迪内部智囊团分析认为垂直整合红利已见底,包括电动车在内,比亚迪在产品、、技术上有被竞争对手全面超越的风险,必须做出改变.
王传福要求所有事业部按照业务线摸查外部供应链资源,做一个对比总结,但这项工作没有按照他的期望如期完成.
“比亚迪内部太庞大复杂,这个事业部的老总可能是集团副总又是哪个事业群的总监,每个人之间都有点连带关系.如果做了这件事可能得罪的是你的下游,但他又跟你的上游有关系,所以很难推下去.”王朗说.
到2月中旬依然没什么进展,王传福在高管会上拍案发飙,当场宣布关闭座椅厂、变速箱厂和相应人事调动.
“可见老板是早就准备好了的,所有人被镇住了.第二天,比亚迪采购部的询价像雪片一样飞向我们这种公司.”王朗说,“比亚迪的兄弟们跟我说‘真的要放开了’,事业部编制至少已经砍掉一半了,也就是业务砍掉一半了,人员并到其他部.”
3月中旬,比亚迪采购部给王朗公司发函,列出了比亚迪想采购的产品,邀请王朗公司的人去比亚迪作一次介绍.介绍会上,比亚迪采购部、规划处、工程研究院的人都在,一起评估供应商能力,当场或过后决定拿什么项目给供应商做.
这种效率是惊人的.王朗得到的信息是王传福要求尽快切换外部供应商,甚至分车型明确了外部配套率,例如纯电动最低要达到50%以上,合适的话能到75%更好,而且希望年中就看到效果.
“每家两三个小时介绍,采购部老大露面表态,虽然他们没有把报告交给王传福,但能看出来他们是了解过市场的,从问我们的问题来看是深入研究过我们的.”最让王朗吃惊的是与他同业务的比亚迪事业部没有人出席该会议.比如评估变速箱供应商,比亚迪的变速箱事业部缺席,而他们应该是比亚迪里对变速箱了解最深的人.
切换外部供应商后,比亚迪内部事业部在压缩合并或裁撤,一些业务线和工厂放开向全行业配套,另外一些出售或关闭.
事实上,比亚迪一些业务线很早就在对外配套,而且竞争力不错,例如半导体、驱动模块等.北汽新能源ARCFOX品牌第一款车的前后外部LED显示屏就是比亚迪提供的.
“这件事对我们来说,多了很多竞争对手,但可能也多了个大客户,甚至多了好几个客户.”王朗对比亚迪的这一变化持积极评价,“别人没有时垂直整合让他速度快,比亚迪的迭代速度一般厂商是达不到的.但到现在这种程度,如果外部资源整合得好,对手的速度是可以超过他的,他必然要把外部资源整合进去.”
“主要精力在云轨上”李玉是比亚迪高管,在他的认知中,比亚迪的供应链改革其实两三年前就开始了.例如2015年将柔性线路板、液晶显示屏及模组、摄像头等业务（原第4事业部）以23亿元出售给江西合力泰.
李玉对供应链变化原因的理解更复杂,比如其中一个原因是老板王传福的主抓精力在变化.王传福的精力从IT 转向汽车时IT事业群就会精简,而现在,他的主要精力在云轨上,精简汽车事业群或许只是时间问题.
当然,有些配套零部件缺乏竞争力,老板希望切换成外部供应商也是重要原因.“之前做垂直整合是因为外面没有,必须自己做.先解决有跟无的问题,然后是前3年解决好跟坏的问题,现在这个时候是解决便宜和不便宜的性价比问题.”
由于电子电气在汽车零部件中的比重越来越大,电子行业的变化是比亚迪供应链转型的重要推手之一.
以车联网为例,多屏互动要把导航、主屏、副屏、仪表很多部件连接起来,来自不同供应商的产品在协议、标准方面不统一,整合的效率就很低.这时候垂直整合效率最高.但随着电子行业发展,类似高通的芯片供应商解决了这个问题,统一了协议,效率比垂直整合更高.
李玉指出,王朗所说的“智囊团”其实是公司规划处,此次变革烈度之大的一个原因是规划处、采购处、品质处多个相关部门的调研都发现了相似结论：比亚迪曾经的优势慢慢变成劣势.“比如效率,人家一个公司、一个芯片就能搞定,我们要开几天会,协调几个部门.别人做得更专业更好,就不需要自己去做了.”
同一件事情王朗与李玉的信息也不对称,王朗感到比亚迪是在找拿过来马上就能用的供应商,而不考虑更长远的合作方式比如建立合资工厂.而李玉感受到的是公司在拿内部供应商与外部供应商公平对比,择优录取,也不乏合资案例,比如座椅厂已经基本确定跟佛吉亚合资.
比亚迪内部高管对供应链改革的态度一分为二,市场化程度高的事业部自然支持放开,而从来没有对外配套过的业务单元就非常痛苦.
李玉个人的态度是支持,“产品没有竞争力,留个事业部在家有什么用呢？没用的.”
比亚迪论文范文结:
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1、小爱迪生杂志