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穆胜自述：老板们为何会回避管理？
文／穆胜（穆胜企业管理咨询事务所创始人）
在一对一的场合,面对我提出的“你的企业为何在管理上进步甚微”的问题,一位公司的一把手（董事长兼总经理）几经思考,终于打开了话匣子,倒出了心中的疑惑：“穆老师,在我的内心深处,我是非常回避管理的.这句话不能告诉别人,但我心里就是这么想的.”
现实中,大多数老板都是这类情况,在我的视野范围内,这几乎成为了制约中困企业发展进步的最人症结.
不做管理的表现
头疼医头,脚疼医脚
我不止一次看到这样的场景.在企业里,某个员工充满地向老板反映企业内的问题,老板大手一挥：“这样,你看看该怎么改,做个方案！”员工兴致勃勃地做了方案,老板拿着方案左有端详,犹豫许久后终于说： “放一放吧.”员工一脸郁闷,搞不懂老板在想什么,老板也没有太多的解释.
于是,几次此类的场景之后,员工再也不反映问题了.因为,他们知道结果就是老板让你做个方案,而这个方案还是个“太监方案”（没有下面落地的事情）.
为什么会出现这样的情况？原因在于老板们把管理看得太简单了.他们以为这是一道“送分题”,却没有想过这可能是一道“奥数题”.他们以为“随随便便做个方案”就可以这个问题,殊不知,问题只是表象,若干问题的背后却暗藏着症结.
头疼医头脚疼医脚,结果自然是治标不治本,老板们意识到方案的这种局限,甚至可以挑出方案的若干毛病,自然想要“放一放”.但同时,他们又不愿下苦功夫去往深处“想一想”,结果自然就是无数次的不了了之了.
缺乏耐力,不愿投入
我曾多次为企业主持“战略会”.这是一种集合老板和高管,在教练带领下梳理出商业模式、战略体系和执行系统的会议,会上的一个关键环节就是找出企业的“痛点”.用这种方式来辅导企业的言下之意是——好吧,如果这是一道奥数题,我们带着人家一起来.
当我们运用分析工具和教练技术诊断出“痛点”后,老板和高管都大呼过瘾,但接下来的后续行动就是天渊之别.一类是老板亲自带队,马上召开二次会议,分解战略会成果,并亲自部署行动.另一类老板则会问“这个事情谁来做？”,然后就事不关己高高挂起.
现实中,后一类老板是人多数,他们还是置身事外,回避管理.正如现实中老板们总希望能有个“大管家”帮自己做管理,自白己则能够“抽身出来”.
如果你问他后续有没有跟进,人家还会美其名曰：“我要充分授权呀,如果我干预得太多,这就不信任下属了嘛.”事实上,这还是一个“脱身”的理由.试问,如果没有老板的强力支持,一个副总（包括常务副总）又怎么可能推动得了全局性的事务？需要老板参与,不是要他们事无巨细,而是要他们在构架没计和节点风控上参与.
民营企业里,老板目光在哪里,大家的关注点就在哪里,资源就在哪里.老板开始发动企业雕琢管理时,就是一场对赌,员工们都在试老板的决心.而在现实中,赌赢的一般都是员工,最先放手的那个人一定是老板.这就好比一个人去健身房,为了让自己没有退路,定了昂贵的健身卡,但最终却不了了之.要练出八块腹肌,需要定期上健身房,这个道理谁都懂,但又有几个人能够坚持呢？
老板们是不是重视管理？业务不好的时候,老板们会说：“业务都成这样了,先活下啦再说吧！哪有时间做管理？”当业务好起来了,老板们又会说： “我们一直这样管,业务小也一直挺好？哪有必要做管理？”总之就是在这两种状态之间切换,陷入一个无限死循环,最终结果就是把管理束之高阁.
为什么不做管理？
功利思维
做管理太累了,太慢了,不仅是投入巨大的精力,带来诸多的员工抱怨和反对,多年的雕琢也不一定有太明显的结果.相较起来,整合资源、跑市场却可能马上就有结果,这样一来,老板们的选择可想而知.
自改革开放以来,由于百废待兴,不少产业都长期处于“抢滩期”.在这种时期,只要老板们胆子大、脑子活、路子野,获得经营上的成功并不是难事.可以说,人多数企业的成长都是基于制度红利和趋势红利,只要这类红利还在（尽管越来越小）,老板们就会不自觉地进入野蛮生长的模式中.
路径依赖
我接触过的人多数老板都是业务出身,且还有很大部分根本没有长期的被管理经验.所以,对他们来说,谈业务是有感觉的,谈管理却很难有感觉.在天上飞久了,自然不愿意在水里游.或者说,他们很难理解管理的具体场景,并找到白己发力的舞台.
举例来说,没有直接进入过绩效考核场景的老板,很难理解为何绩效管理有如此多的“坑”,包括为何指标找不准、目标定不准、数据拿不到……他们先验性地认为管理很简单,不是自己的事,而更倾向于把精力放在业务上.
取巧心态
功利思维和路径依赖让老板们对于管理缺乏重视,但大多时候,他们在而对管理问题时依然头疼,好比自己在前线杀敌,后院却老是有员工在点火.由于轻视管理,他们解决管理问题的方式非常天真.
有人想用帝王术来操控企业,当大哥,带小弟,玩权术；有人想用企业价值观来同化员工,叫嚣一流的企业做文化,但文宣口号漫山遍野,制度建设止步不前；而前几年互联网思维的如火如荼更蔓延到组织管理领域,一些不负责任的创业者大呼互联网企业就应该“去管理”,一些媒体更对个别现象人加渲染,煽风点火,这无疑更迎合了不少老板的需要,让他们进一步回避管理,妄图用宣扬“车库创业热情”的方式来解决一切.
心理诉求
如果说,前面几个理由里,老板们至少还向往“好的管理”,那么,一个更加隐晦的原冈可能是老板们根本就不希望有“好的管理”.好的管理意味着分工明确、授权清晰,甚至平台化组织根本就是三权下沉到项目单元的,这显然会分散老板们“作为老板的感觉”.
不少心态比较浮躁的老板很喜欢被围绕的感觉,办公室门外总有人等着找他签字,总有多件事情等着他决策,每个下属都在猜想自己和老板的远近亲疏……这种“被需要”的感觉是不是挺爽呢？
某次,我在企业做调研,老板宣传自己的企业很“扁平化”,基于“交叉验证”的原则,我们自然要问问员工.一个员工呵呵冷笑： “我们企业当然扁平化了,老板一杆子插到底,清洁工做的事情都要管,中间的管理层级都是废的,这还不够扁平化？”
管理和经营,哪个大？
老板们大可以潇潇洒洒地宣称“经营至上”,但这种武断的本质在于没有理清管理和经营的关系.或者说,大家习惯于用一个“无法辩驳”的论点来为自己的行为找到借口,缓解自己的焦虑,而不愿意去深究其中的门道.
不同阶段,不同选择
企业发展的初期（从O到1）,需要“重经营,轻管理”.那个时候,每个人都在“弹性岗”上,一个人要做几个人的事情,哪有什么健伞的分工和授权？在流程上,也是高度弹性的.所以,老板带头冲锋,身先士卒,拿下客户,那是很自然的事情.
在这个时期,很少有企业具备丰厚的激励空间,也没有必要设计太多过于精细的激励机制.要么就是收益劣后,创始团队的大量收益（股权、期权、期股等）会在企业达到某个阶段后实现；要么就是依靠老板的个人魅力,创始团队愿意生死相随.我把这叫作“强人老板+团伙”的阶段.
这个阶段里,企业得以发展,吃的是老板和核心创始人团队打造出来的“战略红利”或“领导力红利”.
企业发展的成长和成熟期(从1到n),需要“用管理做经营”.这个时候,企业已经初步验证了商业模式,开始走入快速复制的阶段.因为介业到了一定规模,依赖内圈对于创始团队的激励方式,已经无法覆盖整个团队了；另外,依赖个人领导力也已经开始拉不动庞大的组织了.
所以,老板们应该把自已的领导力放到杠杆上,用“巧劲”来撬动这盘大局.这个杠杆就是“管理体系”,它可以放大老板的领导力,让员工由“团伙模式”走入“团队模式”.我把这叫做“舵手老板+管理体系+团队”的阶段.这个阶段里,企业得以进一步发展,吃的是“管理红利”.
经营是目的,管理是手段
其实,把管理和经营对立,本来就是伪命题,应该说,前者是目的,后者是手段.经营的问题,最终都是通过管理来解决的,一旦管理上无法支撑,经营上的宏图伟略就是漂亮的泡沫.
例如,某个企业突破市场乏力,仔细分析之后发现是战略定位不清晰,浪费了大量的精力在一些无效客户身上.假如我们重新进行了战略定位的梳理,而后怎么办呢？
“土方法”是把销售部门的部门长叫到办公室来敲打一下,做做思想工作,让他“愿意这样做”；而“管理方法”是在团队配置、专业分工和激励机制上进行调整,让他“不得不这样做”.前者是押宝部门长的觉悟,是“领导力红利”,后者是押宝制度的刚性,是“管理红利”.
要想俘获“管理红利”,一是要找到“题眼”,找到支撑经营的那个支点；二是要下狠功夫,持续迭代管理的体系,把那个支点打穿打透.既要智慧,又要耐力,从这个意义上说,打磨管理的企业家都不是一般人.
任正非说： “企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,义面临死亡.管理是内部因素,是可以努力的.规模小,面对的都是外部因素,这是客观规律,是难以以人的意志为转移的.因此,我们只有加强管理与服务,在这条‘不归路’上才有生存的基础.”服务就是产品,这是目的,而管理是手段.任正非显然没有像一般老板‘样思考如何野蛮牛长（一味扩大规模）,而是要寻找“有质量的增长”,而这种“质量”就是管理的厚度.
张瑞敏在外界质疑他“重管理,轻战略（经营）”的时候回应： “我可以白己去主抓一两款产品,但组织不改变,我不能保证海尔能够持续做出好产品.”所以,他才在“砸冰箱”之后开始“砸组织”,不断思考如何把海尔打造为平台,“让人人都是自己的CEO”.
其实,核心竞争力除了天赋异禀（例如行政许可牌照、资源先占等）人多都来自累积.再解释得通俗一点,核心竞争力就是你在某个领域里下功夫做到极致,以至于其他人进入这个领域,就是死.谁都想拥有核心竞争力,在某个领域内无敌,但又有几个人愿意下苦功夫？（编辑／张本科）
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