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马云最喜欢的中供铁军是如何建起来的？
中供铁军在互联网圈是一个神奇的存在.他们奠定了阿里巴巴在B2B 市场的地位,同时也培养出了一大批COO ：美团前COO 干嘉伟、大众点评前COO 吕广渝、去哪儿前COO 张强和易到用车COO 冯全林等.还有多个CEO—— 滴滴CEO 程维、同程网CEO 吴志祥等.
中供铁军,这支被誉为“马云最喜欢的团队”是如何建立起来的？又是如何运转的？而创业公司又可以借鉴些什么？ 创业黑马学院导师、赶集网前COO、中供铁军骨干陈国环在黑马高管营课上深度分享了打造高效铁军的“九条军令”.
军令一：团队选择
1. 创业者都应该“出局看局”.碰到问题不能急,要想明白为什么碰到这些问题,最好是从这些问题中跳出来看问题,因为只有从局外看局里才能更加清楚你的目的.
马云经常说：因为我不懂,所以我成功,其实说的就是看问题只有从局外去看,才能看得比较透.所谓旁观者清,当局者迷,说的就是这个道理.
2. 你的公司要走向哪里？
我们如何看待创业呢？
首先,你要了解CEO 创建公司的终极目的.他最终想走向哪里？他找这些用户的目的是什么？他是为了做一个底层数据的沉淀？还是想把用户拉进来做会员费？还是想开发什么东西？这些都是要想清楚的.
公司最终要走向哪里,如果CEO 讲不通,你们就要一起探讨.如果探讨不出来,你们公司就比较危险,因为看不到终局,赢的可能性太小.
其次,了解你公司在行业里面的状态.1999 年的时候,中国大概有不到3000 万的网民,不像现在有这么多的网民.我当时跑客户的时候,很多大企业比如服装企业雅戈尔的办公室里都没有电脑,老板甚至不知道上网是什么意思.我要教客户上网,他竟然来了一句：我们边上没有池塘,不用网.他以为网是用来打鱼的,就是到了这样一种落后程度,而马云就是在这种背景下开始创业的.
马云看得很清楚,他觉得必须教育市场、教育客户,但教育客户只靠广告是没用的,因为广告只能在浅层面上设计,在深层面的内心的沟通上是很难达到理想效果的,所以必须要建立人与人之间面对面的沟通.
3. 中供为什么要建团队？
中供有一个特别重要的“ 以终为始”的思路,他们的产品形态是会员制,而且是一年一签的.中供一定要把这些客户服务好,因为这里面涉及复购的问题,所以阿里不惜一切代价建立自己的铁军团队,以保证持续地为他提供服务.
首先,他们做的不是一锤子买卖,把用户圈进来就完了.这个团队其实是有始有终的.他们在签完订单以后,还继续对客户提供高质量的服务.比如他们会教如何拍照片,怎么设置照片、美图等,这里面涉及很多外贸的流程和技巧,有一定的技术含量.
其次,大部分产品服务个性化.当时的阿里巴巴处于早期,并不像现在这么标准化,产品里带有一定的个性化成分.在局部的标准化,大部分深度服务个性化的情况下,产品就一定要建立自己的团队,提高单价.
4. 选择对了,事半功倍.
在团队里面,你要选择是战斗的高效,还是战役的高效.这是一个格局的问题,所以每个带团队的人都必须提升自己的格局,只有这样你才知道怎么去打仗.
第一,选择大于努力,在努力之前一定要先选择.我的核心理念是停止、停止,然后再做出选择.选择对了,事半功倍,效力才高.
第二,做正确的事情,而不是正确地做事.选择正确了,一切才可以开始.
第三,以终为始思考选择需要建什么样的团队.起步正确是最关键的,后面无非是术的问题.而道的问题就在这里,我们要选择正确的道.
军令二：铸军魂
一个没有魂的军队是打不好胜仗的,所以铸军魂是第一步,而一个部队的军魂在于首席行政长官的思想.如果你是创业公司的CEO 或联合创始人,那么团队的魂就在你身上.你应该把思想提炼出来,成为魂的核心.如何提炼呢？你要了解公司创业的初心是什么.比如,马云的创业初心很简单,他融合了这些文化：
阿里的文化就是儒释道贯通,马云知道他自己想要什么,知道这个公司初心在哪里,要走向哪里.
你的公司也是一样,你的初心是什么？做这个事情对社会有什么意义？为用户解决什么痛点？你打算以的方式走过去？还是以沉静的方式走过去？虽然每个公司的道不同,但殊途同归.
马云不光用儒释道三教打通经脉,而且还把三大宗教与党的文化融合,形成阿里巴巴独特的江湖文化,体现出来就是独孤九剑、六脉神剑.
我刚去赶集的时候,团队因屡次打败仗而处于崩溃边缘.后来,我利用被长期压制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激发士气,迅速做到了行业第一.
我是如何做的？当时我定下了三大目标：招聘第一,收入第一,增速第一.将这三个环节打出去,用KPI 的方式把士气激发出来.为什么有些公司无法顺利融资？因为这些公司5 个管理人员能说出了5 个不同的愿景、使命,团队不能高度一致,执行力非常差；为什么当年赶集在短短一年内能轻松融资好几轮？因为投资人和赶集高管团队聊时发现所有人的理念、口径高度一致,于是噼里啪啦地投了.
当然,我们不能为了融资而创业,而是真正想要创业才去创业,真正的创业要回归本心,因兴趣而将这件事当作终身事业而奋斗,这样的创业成功率才更高.
而赶集与阿里铸造军魂的方式并不相同：阿里是马云通过打通所有经脉,提炼出独孤九剑和六脉神剑；而赶集则是激发人性最脆弱、也是最强的一面,我要超越,我要复仇.
军令三：搭骨架——选将
选将有很多讲究,有人说将是培养出来的,我并不认同,因为培养的前提是选择.
1. 从招聘开始,而非从培养开始.
阿里选将是从招聘开始.比如面试时,面试官会对这个人做大体判断,如是否具备管理的潜质,未来会发展成什么样,然后在面试意见中写备注.如果是良将,将被列为长期关注对象.因此,从招聘开始就要确定选哪些将,尤其是创业公司.
2. 用人的上中下原则.
我对团队有一个要求：每个人必须带出3 个人.第1 个人走了,第2 个人立马可以接班；如果第2 个人突然生病了,第3 个人可以接班.所以我们团队人才梯队是往下走的,越到下面,组织越丰满.
3. 不拘一格降人才.
CEO 要大胆用人,善于用人.一个公司只要CEO 在,公司就不会死.所以用将时,不妨胆子大一点.如果觉得这个人可用就用,不要求全、求完美,否则下场常常是无人可用.
军令四：建立信任
当你选对了路、团队,团队灵魂统一,团队骨架也已搭建完成,这时就应该搭建信任体系,让骨架与骨架之间的连接更加顺畅,更加令人放心.
很多创业公司CEO 与合伙人之间常怀有警戒之心,很难做到完全信任；后加入公司的管理者,建立信任会更难.但如果没有信任作为基础,想要建立一个十分强悍的团队也不太可能.只有信任团队,让其自我产能、自我驱动,团队才会非常高效.
军令五：简易
1. 战略清晰.
对一家公司来说,清晰简单的战略至关重要,许多成功的公司都很聚焦,比如百度的搜索、阿里的电商、腾讯的游戏、联想的电脑等.
2. 决策流程清晰.
赶集打不过58 是因为赶集决策流程太复杂.比如,以前赶集的销售促销费用需要一级一级批,整个流程批下来至少需要一周,但一周时间可能仗都打完了.所以,我们后来直接简化流程,下放权限.如此一来,原先需要一周的决策现在几分钟就可以搞定.
3. 团队沟通简易.
我经常与下属沟通,而且我不喜欢坐办公室,喜欢串门,属于“走动式管理”,把下级变成了我的老板.我所有的直线下属都是我的老板,我服务于他们,这样我的团队才能保持流畅的沟通.所以,下属一旦有什么风吹草动,我都能第一时间了解到.
除此之外,也要多组织跨部门的沟通交流,沟通得多了事情就比较好解决.我这样做的核心目的是为了让事情更简单,因为越简单的东西越能打透,越复杂的东西越难形成合力.
军令六：
每个人做事情久了都会疲,所以激发每个人的是管理者的重要课程之一.有的前提是土壤要好,土壤就是你的理念、方向,只有健康的土壤才能让的种子生根发芽.
1. 给员工成长空间.
阿里巴巴现今人员只有3.5 万,但阿里巴巴的工号已经排到快13 万人,流传到社会上的已经有8.5 万~9万人了.马云就是开放型心态,他希望优秀的人离开阿里,从而创造一个独立自主的社会,他的胸怀是很伟大的.
不要以为给员工很多钱就行了,每个人去一家公司都不可能一辈子在这个公司,也不会一辈子只做个管理层,他们或许也想自己创业,也想做出更大的成就.所以,成长空间是保持员工源动力的重点,管理者要鼓励员工超越你,这样他在公司才能拥有持续的.
所以,管理者平时走访员工时,不要每天只问他做了多少业绩,而是要多关心他的成长与收获,问的问题要倾向员工内心所想.
2. 建立股权激励体系.
阿里巴巴为什么会这么强悍？我认为有几点原因：关注员工成长和文化；推行以公司目标为导向的股权激励计划；制度对所有人公开.因此,阿里巴巴让所有员工都享受到公司成长带来的收益.
3. 用人性PK 对赌管理.
做管理、带团队要懂人性,但人性天生就有竞争意识,管理者要把这种竞争意识发挥到极致,塑造日常的流程和管理规范.比如,团队与团队之间的PK 机制、激励机制,或者对赌机制.
军令七：团队合作
一家公司要发展,不能只靠个人,而要靠团队合作.如果没有团队合作,只能局部高效.那怎么做到让公司很厉害呢？答案就是让团队之间达成共识.
比如：阿里每周会将技术、产品、营销团队召集起来开“共创会”,大家互相提建议,同时会分享好的东西,让团队彼此成长.
军令八：专注
很多人觉得团队中人越多越好,阿里巴巴最早期也是这样,但事实证明这个想法是错误的.比如,阿里曾在企业服务领域做了一个SAAS系统,希望借助阿里的地推团队获取客户.所以,中供铁军除了做自己原来非常专注的产品之外,还做阿里软件.但是,一年过去了,阿里软件没怎么发展起来,整个中供的业绩也在下降,因为两个模块没有一丁点关系.这样完全不相关的模块合在一起是非常不聚焦的,因此很难成功.所以,团队不能贪多,因为贪多会嚼不烂,毕竟人的精力是有限的.
军令九：结果导向
结果导向包括三方面：定目标、追过程、拿结果.三个字就是：定、追、拿.
定：定年度目标,然后将目标任务拆分到各个团队身上,回顾月度进程；追：进程不是看目标怎么样,而是看达成的结果如何；拿：当结果产生以后,我们还要反思产生这个结果的原因是什么,它的行为计划是什么,这个行为计划产生的结果能否弥补目前出现的问题.
在追过程的时候,早期阿里巴巴的做法如下.
每晚开一个简短的电话会议,过一下这个月的目标完成情况.具体包括：哪个目标还没完成？没完成的原因在哪里？让优秀的个人分享他的经验.
越是完不成任务的员工越是直接电话追.如果员工老是不完成任务,你就单独和他面谈.不要想着做个老好人,而要做高效的管理者,把事情做到极致.
所以,我讲的高效团队九条军规最主要是希望你们具有高效的思想,让团队更高效.高效思想的核心是保持沟通的一致性,如果你有一个想法要去实施,就一定要改变团队里面所有千奇百怪的想法,让大家聚焦一致, 然后把这个一致变得更加简单和容易执行.
大家都看过电视剧《亮剑》,李云龙跟下面的团队沟通非常频繁,跟下面的小兵和医院护士都很熟,他要把自己的想法告诉所有人,让所有人都认同他,所以我们要让整个团队保持高度的一致,只有形成拳头的力量,才会非常高效.
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