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职场去和留的权利
智库文
现今的人力资源管理带来新挑战：如何激发组织内部成员最有成效地发挥他们的才能？在寻找答案的过程中,管理学大师们慷慨地贡献出若干乌托邦式的理想：在学习中不断提高的组织、为实践提供条件的整体环境、按地域特点划分的团队、“工作是为自己”之类冠冕堂皇的口号等,但问题是,商业竞争发生在现实世界,那些“感觉美好”的框架只能搭建在人人“按部就班,循规蹈矩”的基础之上,完全不适应市场的要求.
现实中的工作随时可能不保
这指的是一生中工作的不稳固性,而不仅指几个月的经济衰退调整期.令人吃惊的是,那些表现出色、人人具有紧迫感的机构尽管分属各种不同类型,但在鼓舞士气、提高生产力方面却不约而同地采用了同一种规则：每年解雇工作表现最差的15％.
15％似乎是一个自然平衡点.可以想见,这个比率既足以使那些不能或不愿达标的人员离开,又不会因为过高而造成多数人的恐慌；既足以引进具有新才能和新想法的人,又不会使人员更替的代价——信息流失、招聘费用以及团队解散等超出承受能力；既足以消除不良表现对提高士气的阻碍,又不会产生过大压力以致影响蓬勃向上的整体文化的建立.这种利用工作的不稳定性激励员工并不是新方法.但这里指的绝不是企业上层一味裁减下层员工的政策,而是说,在一个雇佣机制完善的经济制度中,个人选择放弃无法为他们带来成功的职业是明智的.
团队的整体表现更重要
从事商业活动就像从事集体运动项目——只以团队论输赢.然而,在很多大型组织中,大批成员都无从知晓自己属于哪个团队,甚至说不清自己究竟在参与什么项目.在这方面,团队的规模关系重大.目前经营得最好的公司都将员工组织成100—300人的经营单位,使每个成员都能与市场“面对面”；谁也无法躲在别人身后.每个人都从不同的渠道直接与客户打交道；每个人都是市场竞争的直接参与者.一些大型公司,如瑞士A B B 集团、英国阿莫科石油公司、美国I T W集团公司等,拥有数百个这样的小型经营单位.市场的现实仿佛一剂特效药：一旦面对,所有人都明白了谁是真正的客户,谁又是真正的竞争对手.企业的盈亏成为每个人关注的焦点.成本与质量至关重要,因为它们是吸引客户的关键,而客户意味着生存与发展.如果经营单位没有获得利润,那就是失败——整个团队的失败.谁都明白游戏规则；谁的表现都关系大局；谁都希望同伴尽最大努力.它与个人利益息息相关——谁都想赢.
成绩会被公之于众
公司定期公布各经营单位成绩的名次表,这听起来可能并不好玩,不过它对员工表现的激励效果不亚于在马背上狠抽一鞭.排名让每个人对自己团队的地位都心中有数.表现差的团队在加倍努力的同时,还可以向优秀的团队求教.而这样做的前提就是那张名次表,而绝不是什么“我们本来就该这样做”之类.
个人排名与经营单位的排名令人不可思议地一致：表现最好的个人多数都属于最好的经营单位.与最有能力并且要求最严格的人一起工作往往可以培养出最优秀的个人.由于个人排名都是在整个组织中地位相当的人之间进行的,所以它不会影响某一个团队的士气.
同样重要的, 这样的组织都允许身居高位的成功者在不愿继续如此辛苦工作的时候及时引退.而且,15％的人员更替率足以使那些不称职者在自信心尚未耗光之前及早抽身,也足以让留下的人自觉是个成功者.
成功的组织和个人都不害怕被比较.如果人们自信有名列前茅的能力,谁不想知道自己究竟排在第几？也正是这样的团队和个人才能够取得胜利.胜利所带来的成就感和金钱上的报偿激励了今天的员工,也吸引着明天的加入者.评比激励了个人,也促进了经济的发展；它是成功企业的支柱.
成功取决做自己擅长的事情人人都想加入那些实力强大的成功企业.那里充满魅力,意味着光明的前途、不菲的收入以及个人的发展；但那里也是危险的地方.
好的办法是比较你所在公司的业绩以及本行业其他公司或是其他适合你技能的公司的业绩.你的公司是否属于中上等？如果不是,考虑转向领先的公司.多数人都是当周围人的能力稍稍高出一筹的时候,才能最好地发挥自己的才能.当然,用与不用,是公司的事.但去与不去却是你自己的事.足够的勇气和客观的分析一定可以帮助你找到适合自己的工作.
工作绝不仅仅是工作,你能够爱上它,你也应该爱上它.这就是说,不要让职业市场牵着你的鼻子走.只要你有足够的勇气,你就可以让工作成为你走向成功的铺路石——留在一个地方是如此,万一离开也是如此.
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