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互联网思维下的经销商跨界生态建设
互联网思维下的
经销商跨界生态建设
■ 连晓卫
商品交易、社交网络为一体O2O模式跨界整合,并且以设立顶层设计中心的模式向高端消费群迈进.
建材渠道商基于互联网思维,以消费者生活场景展开的跨业态布局,虽然投资力度很大,但其对销售提升的效果并不尽如人意.施总认为,根本原因就在于这些渠道商还维持传统的运营模式,以品牌卖场的形式吸引人流,对供应商则是收租金,其跨界发展中并不具备竞争力.虽然不知道未来会如何,但建材渠道未来三五年一定会有大的变革,在这期间,作为经销商来讲,其实有着极大的发展机遇.
因为,目前中国的消费升级带来消费多元化与个性化,品牌分层走向超高端与大众化的趋势也越来越明显,这从近几年国内定位高端家电品牌的市场业绩就可以看出一二.而当前,很多国际品牌正在重新布局中国市场,但很多知名家电家居品牌在国外都是小规模生产模式,例如,西班牙的宝路莎瓷砖,产品也外延至厨房和卫生间设备,其在国内的宣传力度不够,国内消费者对这些品牌的认知也不多.
中国高端家电家居产品不缺市场容量,但却缺乏针对高端用户的商业模式创新.虽然很多家电品牌的家电家居一体化体验馆打造的很高端,但只是一种概念,真正做的其实还是中高端用户的生意.
富莱德拥有一个豪宅联盟,在以前的经营中也主要以高端用户为主,所以对这些用户的购物需求有一定的研究.施总认为,目前,国内真正面向大宅高端用户的家居家电一体化体验馆其实还处于空白状态.目前,富莱德正在将这些国际知名品牌整合到一起,并在北京东四环居然之家对面设立体验馆,定位于只做高端产品,所涉及的品牌数量相对较少,体验馆整合几十个品牌基本就可以囊括消费者家居生活中的所有内容.例如,所引入芬兰雅威的空净产品,单台就为18999元,这在国内的同类产品中,很少有产品达到这样的定位.
对于高端用户来讲,到体验店购买产品,除了产品能够达到相应的使用效果以外,还必须让用户知道为什么这个产品值这么多钱.所以,体验馆要解决为什么值的问题,解决客户的心理障碍.这就需要把这些高端品牌的产品有效的融合到一起,形成一个小生态体系,并且建立线上入口与体验店对接.
施总说在北京针对高端消费群体验渠道成功之后,会向二三线城市复制发展,也可以实现与品牌对接.当然,除销售以外,富莱德也会建立服务公司,为用户提供高端的服务.
为此,施总已经开始进行公司体系建设,从去年开始进行了公司合伙人制改造,并且外聘了专业公司帮助企业做组织架构设计,待公司的组织架构调整到位之后,才能实现在全国各地复制开店.
内部机制变革前行,才能支撑起经销商跨界经营.
因此,这也可以看出,企业像生物一样,不能够长期单独生存,企业生态就是企业内部及企业与外部环境之间的互动规则.所以,对于经销商来讲,企业跨界发展,所面临的最大挑战,或许并不是资金或是模式的问题,而是组织建设的问题,跨界发展的核心就是拥有具备创新能力的组织体系.一旦体系建立,企业的跨界发展模式创新才可能成功.
而在这方面,在家电经销商企业中已经有很多相应的案例.今年1月初,本刊记者就到上海走访了这样一家转型中的企业,上海璞康实业有限公司.上海璞康2004年底创立,初创团队不足10人,发展至2012年时,公司合作的品牌已达20多个,涉及的产品为15000多,零售终端500多个,员工有400多名,公司的经营规模达到7亿元.但随着业务拓展及涉猎领域的快速扩张,又有电商所带来的冲击,企业想进一步步加速前行,但赢利模式单一,业绩不理想,员工也不积极,在经营及管理等都面临诸多挑战.
自2013年起,璞康就开始进行企业的转型,从组织和商业两大维度来重新搭建企业的生态系统.组织维度的生态改造是指企业内部的治理规则,核心在于区分责权,激发能动性,打造企业长期高效发展的发动机.商业维度的生态构建则是指企业的商业模式.该公司董事长于勇认为,企业不应追求战胜竞争对手,而应与对手乃至整个商业生态系统共同进化,创造一种崭新的商业模式,其核心在于合理地界定竞争、合作、协同.
因此,璞康的变革首先是从组织生态的重构开始.传统家电代理商企业的组织管理架构,基本是董事长或总经理,下设不同的职能部门,例如,经营管理部、财务审计部、仓储、物流、售后管理部.业务部门有的是按产品线,有的是按渠道或品牌划分为不同的销售部.这种管理的优势是层层管理、层层传递、条线清晰、责权明确.但其劣势是企业越大,反应越迟缓,后台部门成为大衙门.
这也造成传统的企业治理往往会出现三大病结,一是后端职能部门不直面市场化竞争,自我修正,自我应变的动力不足,常常把服务支持部门做成了职能衙门.二是前端销售部门在企业高速发展的情况下,反应不再快速,策略不再灵活,产生类“大企业”病.三是企业高速发展中,基于很多不确定性,企业会陷入如何平衡“人才”“薪酬”的泥潭,常常出现老将留不住,牛人引不来的问题.
于总针对传统组织生态不能很好满足企业发展的现状的问题,在企业治理中提出市场化交易的改革思路：前台卖产品,后台卖服务,前台后之间相互交易.采取了 “类阿米巴” 自生态组织架构,基于“能力胜任”建立合伙经营体系,开始自生态组织模式改革.外部可整合资源,内部可市场化交易.公司的人力资源、财务、商务运营部门则形成开放性的服务公司,构成平台服务模块,为各业系体系提供开放式服务.
而“能力胜任”授权体系,是根据人才能力发展,基于能力胜任及损益承担力的合作模式,目前,璞康匹配了四类合作模式,每种模式指定相应的授权手册,对于不同的合作模式下团队授权高低有别.
项目合作模式：如果是自带资金运用,就是利润独享,全权决断；如果是资源共享合作,按出资比例分红或项目收益分红；
合伙人模式：以项目入股,同股同权.薪酬采用固定年薪+超额任务奖励+资金回报+项目收益分红.但采用这种模式,必须具备充足的损益承担力且有一年以上的操盘手合作关系；
高级操盘手模式：享有项目入股权利,入股享受同等资金回报,项目亏损时不需承担亏损,在预算内授予决算权.薪酬采用固定年薪+超额任务奖励+资金回报；
操盘手模式：纯操盘,预算内授予决算权.薪酬为固定年薪+超额任务奖励.
通过变革,使企业与员工之间由雇佣制变为合伙制,同时在企业内部则建立起闭环决策的管理体系和授权分权模式下的“资产管控体系”.公司内部实现全面预算,通过目标量化授权体系（据实调整）,通过一系列的工具进行经营分析实现决策前置,对制定的销售规模、费用预算等由小组进行决策.公司设有风控部门,建立起监督机制,监督执行过程.
内部创业机制建立,构建起经销商的商业生态圈.
利用互联网思维改造企业的生态并非互联网企业的专利,也不是包治百病的灵丹妙药,它只是一种思维方式,对传统经销商而言,互联网思维是给了我们一个审视现有商业规则的镜子,其核心在于其特定的商业逻辑,它是用来做营销最实用的思维逻辑.作为传统的品牌代理商,在新技术、新渠道、新商业形态下,代理商被赋予的商业价值越来越薄弱.2015年璞康开始启动内部创业机制,开始实施“商业生态圈”.
第一步是从贸易商向服务商转型.区域代理是有限的生意,而销售服务是无限的生意,所以,璞康从销售消费类产品到销售服务能力转变.
第二步是服务平台化,每个员工都是业务的发起及资源整合方,每个生意都能有专业分包模块来完成,平台只需要员工几百人,但可以调动的资源有上千人.
第三步是生态圈化,在产业链上的每一个环节即是生意的发起者,也是整个生态圈其他生意的合作者,而曾经的竞争对手,也可以成为某一环节的分包合作商.
企业整体无法保持“小而美”,但企业内部可以分化出来N+个“小而美”.基于自生态体系及合伙经营下的创业孵化,在共享服务平台的基础上,每个人都是业务导入端口 ,每个组织或个人都可以成为一个生意的创业者.
而这种业务转型,也让璞康的于总体会到公司的转型变得越来越有意思,以前企业的经营是有边界的,品牌商推出新产品后,是找设计公司、策划公司、调研公司等,做出整套东西之后,开始做市场推广,代理商已经是处于最末端,通过终端销售跟品牌企业进行对接.而企业商业模式转型之后,就具备了向上的品牌整合策划内容制作能力.
例如,璞康的家电和母婴是公司两大主营业务,现在一些一线品牌的设计包装都开始交由璞康来做,一些品牌的线下活动、线下体验店的软装等也交由了璞康.例如,上海的深远装饰是做高档家装项目为主的企业,看到璞康的体验馆之后,就要与璞康签排它性的合作,双方进行平台对接,该企业样板间的家电、厨房、卫生间的设计和陈设全部由璞康来配套提供,这样,上海市最大一家以装修200平米以上别墅为主营业务的装修公司,璞康就成为电器产品的唯一的入口.
而公司内部更是有很多的业务创新.例如,2017年璞康在上海某五星级酒店开年会,开完年会之后,这家酒店把大堂交给璞康来运营.原因就是此酒店因内部有一个小教堂,是上海办婚宴、宝宝宴量最大的一个五星级酒店之一,而璞康的设计团队在看到这个酒店的大堂中母婴产品展示后,就看到了商业机会,去洽谈合作,企业的边界越扩越宽.
目前,璞康的整体生态圈构成,是以用户为核心,卖场、电商、批发、电视购物等是面向消费者的通路,但在原有的平台通路基础上,实现了纵向和横向的整合,向上成立供应链资金平台,向下游整合了物流与售后,横向是内容支持,使营销策划、品牌传播、产品研究、地推通路变成公司核心能力,进行横向纵向的拉动.而璞康也成为由品牌代理公司向服务商转型,是国内为数不多成功从家电经销模式向平台服务商转型的组织.
当然,互联网思维下的企业生态构建,不具备唯一答案,互联网思维是此时此刻大家面临互联网新商业形态下必须具备的思考视角,这不是目的,企业家始终如一要坚守的是“因势而变”,故步自封死路一条,因势而变柳暗花明.
互联网思维论文范文结:
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